Firma, która nie chce wypaść z gry, musi sprawnie zarządzać zmianą. Do tego potrzebny jest rozwój menedżerów, by ci przestali stosować metodę kija i marchewki.
Nokia powstała w 1865 r. Produkowała papier, potem kalosze i kable. W końcu doszła do telefonów komórkowych i zbudowała markę znaną całemu światu. W czasach świetności miała prawie 50-procentowy udział w rynku komórek i odpowiadała za 4 proc. PKB Finlandii. Kadra zarządzająca się zmieniała, a wraz z nią – sposób wprowadzania zmian.
Finowie zlekceważyli rewolucję smartfonową, co wykorzystały platformy Google Android i Apple iOS. Ostatecznie dział telefonów Nokii przejął Microsoft. I nie zamierzał kontynuować produkcji telefonów pod marką Nokia.
Można podejrzewać, że w Nokii zabrało osób dobrze zarządzających zmianą. I tak, pracownicy nie chcieli rezygnować z telefonów komórkowych na rzecz smartfonów z ekranem dotykowym. Pojawił się opór i brak motywacji.
- Ludzie generalnie nie lubią zmian. Bo każda zmiana, nawet ta planowana i upragniona, prędzej czy później wyrzuca nas ze strefy komfortu - zauważa Magdalena Malicka, dyrektor programowa Studia Komunikacji Rozwoju i Zmiany, wykładowca na Akademii im. L. Koźmińskiego i wieloletni praktyk biznesu.
Firmy chcące zminimalizować opór powinny zbudować w zespole zrozumienie dla potrzeby i konieczności zmiany. Z kolei pracownicy, gdy słyszą o zmianie, często odczuwają frustrację i podchodzą do niej pesymistycznie. - Liderzy powinni wtedy pomóc im pokonać trudny okres i podjąć wybór między poddaniem się i rezygnacją, a akceptacją, nadzieją i walką o sukces. - Trzeba wykazać się zrozumieniem, empatią i szacunkiem - wylicza Magdalena Malicka.
Zobacz także: Sami pracownicy z Ukrainy nie wypełnią wakatów w polskiej gospodarce
Dawniej menedżerowie i liderzy przedsiębiorstwa zajmowali się głównie utrzymywaniem stabilności. Rynki nieprzerwanie się rozwijały, raz zdobywana pozycja stale się umacniała, można było kontrolować ceny, a raz zatrudnieni ludzie zazwyczaj zostawali w jednej firmie do emerytury. A dziś?
Małgorzata Niewińska, szef działu zarządzania zmianą w firmie doradczej CBRE, tłumaczy, że firmy muszą być obecnie elastyczne i wyczulone na świat zewnętrzny. - Już nie możemy mówić o stabilności. Stabilność to dziś stagnacja. Z jednej strony firma musi zapewniać bezpieczeństwo, ale jednocześnie należy też dostosowywać się do otaczającego nas świata. A ten zmienia się nieustannie - podkreśla.
Zmiany zauważymy zwłaszcza w sektorze technologicznym, gdzie cykle pojawiania się innowacji to teraz kilka lat, a czasami nawet miesięcy, podczas gdy dawniej zupełnie nowe i świeże produkty debiutowały raz na 10-20 lat. Firmy muszą mieć się dzisiaj na baczności, bo pod ich nosem wyrastają startupy, które mają małe zespoły specjalistów i są gotowe do szybkiego wprowadzania zmian – i to takich o 180 stopni.
Dla przykładu, zanim Twitter stał się Twitterem, był siecią Odeo, specjalizującą się w oferowaniu podcastów (nagrania audio) w ramach subskrypcji. Założyciele w porę dostrzegli jednak, że Apple i jego sklep iTunes wprowadziło do oferty podcasty. Był to znak, że wielu klientów z pewnością będzie wolało używać tej platformy. Zespół Twittera w ciągu dwóch tygodni zaprezentował nowe pomysły na transformację. Ostatecznie firma uznała, że postawi na serwis mikroblogowy zaproponowany przez Jacka Dorseya i Biza Stone'a. I tak powstał znamy nam dziś Twitter.
Właśnie tak działają dzisiejsze startupy. Szybko przygotowują i testują produkty na rynku. Jeśli coś zostanie źle odebrane przez klientów, powstaje kolejna wersja, i kolejna, i kolejna. Do skutku albo aż do wyczerpania funduszy - czasami trwa to nawet kilka lat, gdy firma ma cierpliwych i zamożnych inwestorów.
Dziś trzeba doskonale zarządzać zmianą - w porę rozpoznać potrzebę, wybrać odpowiednią strategię, a następnie sprawnie komunikować wszystko w zespole. Liderzy firm są przez to bardziej niż kiedykolwiek najważniejszymi osobami w organizacji. W pierwszej kolejności to właśnie oni muszą się zmienić, a następnie pokazać pozostałym pracownikom, jak przetrwać w tym szybko zmieniającym się świecie.
- Taki model lidera w firmie jest obecnie podstawą odpowiedniego zarządzania zmianami - komentuje Małgorzata Niewińska. I dodaje, że każda osoba w firmie powinna być wrażliwa na sygnały ze świata zewnętrznego - a chodzi o wyczulenie nawet na najmniejsze zmiany. Firma powinna mieć to w swoim DNA, czyli kulturze organizacyjnej.
Niestety łatwiej powiedzieć, niż zrobić. Bo wyzwań, przed którymi stanie firma chcąca dobrze zarządzać zmianą, jest całkiem sporo.
Zmiany? To ja odchodzę!
Szkoła Zarządzania Zmianą przeprowadziła Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmianą 2018, w którym udział wzięło 276 respondentów, gdzie co czwarty należał do kadry zarządzającej organizacją, a prawie 40 proc. kierowało wdrożeniem danej zmiany. Okazuje się, że aż 70 proc. zmian w polskich firmach kończy się porażką.
Firmy najczęściej zmieniają strategie rozwoju (40 proc.) albo chodzi o zmiany struktury organizacyjnej (ok. 30 proc.). Większość, bo 80 proc. firm, na wprowadzenie zmian daje sobie nie więcej niż 12 miesięcy. Za największy negatywny czynnik oddziałujący na powodzenie zmian respondenci wskazują emocje pracowników oraz sabotowanie procesu zmian przez niektóre osoby.
To nie powinno dziwić. - Zmiany organizacyjne często nie wychodzą firmom na dobre - mówi Stefan Bulaszewski, senior coach z centrum szkoleniowego Lee Hecht Harrison DBM Polska. - Straty w postaci nadszarpnięcia morale, spadku produktywności oraz spontanicznych odejść cennych ludzi występują regularnie. Można wręcz powiedzieć, że pewne straty są nieuchronne - zauważa.
Wskazówki? Angażowanie pracowników w proces zmiany, adekwatnie do wagi i charakteru danego procesu. I tak, zmiana w postaci przeprowadzki do nowej siedziby firmy to przykład sytuacji, w której angażowanie pracowników może być szerokie i wystąpić wcześnie. Z kolei zmiana w postaci łączenia central dwóch firm w wyniku fuzji i redukcja całych działów to coś innego.
- W tym przypadku włączenie pracowników do procesu jest uzasadnione tuż po podjęciu zasadniczych decyzji - radzi Stefan Bulaszewski. I tłumaczy: - Włączenie „redukowanych” pracowników polega na zaproponowaniu dla nich wsparcia, np. w postaci programu outplacement, i na tyle klarownej komunikacji, by byli gotowi lojalnie współpracować do końca zatrudnienia.
Kolejnym dużym błędem firm we wprowadzaniu zmian jest podejście mówiące: „nie będziemy niczego komunikować, dopóki wszystko i we wszystkich szczegółach nie będzie zaplanowane i zdecydowane". W takim przypadku komunikacja do pracowników jest zazwyczaj spóźniona i uruchamiana wtedy, gdy toksyczne plotki już szerzą się po firmie, podkopując morale pracowników.
- Jeszcze inny błąd, z podobnego obszaru, to przekonanie zarządzających, że pracownicy są już daleko w procesie zmiany. Że już ją zaakceptowali i zdążyli się oswoić - zauważa Stefan Bulaszewski. - Tymczasem to często efekt błędnego, odruchowego utożsamiania nastawienia pracownika z nastawieniem menedżera, który został wcześniej i lepiej poinformowany, przez co psychicznie jest naturalnie „gdzie indziej” - na dalszym etapie zmiany - dodaje.
Magdalena Malicka z Akademii im. L. Koźmińskiego wskazuje też na tzw. grzech zaniedbania: zadufania, arogancji i obojętności. - Wielu liderów z góry zakłada, że wiedzą, co myślą i czują pracownicy, a przy tym uważają, że nie ma to znaczenia lub po prostu ich to nie obchodzi - komentuje.
Do tego wszystkiego dochodzi strach, nierzadko uznawany za główny hamulec zmiany. - Ludzie wchodzą w zmianę, gdy strach przed jej brakiem jest większy niż strach związany z jej wprowadzeniem - komentuje Romana Gładych, psycholog, specjalista ds. HR, a obecnie project manager w firmie szkoleniowo-doradczej Integra Consulting Poland.
Menedżerowie powinni uwzględnić ten czynnik, starając się trafnie zdiagnozować niechęć do zmian u poszczególnych pracowników. - Taka wiedza zwiększy szansę na dobranie adekwatnych metod, które pozwolą zniwelować opór zespołu. Pamiętajmy, że w procesie zmian występują emocje nie do uniknięcia. Ludzie i organizacje, ze świadomością ich wagi w procesie zarządzania, łatwiej przechodzą przez zmianę - tłumaczy ekspertka.
Jak skutecznie wprowadzać zmiany
Z Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą 2018 wynika, że najsilniejszy pozytywny wpływ na proces przeprowadzania zmiany można przypisać postawie menedżerów wysokiego szczebla (55 proc. odpowiedzi) oraz pracy zespołowej (51 proc.). Liderzy są kluczowi we wprowadzaniu zmian - powinni dawać przykład, wskazać cel, do którego zmierza zespół i na bieżąco wykorzystywać zebraną informację zwrotną.
Magdalena Malicka podkreśla duże znaczenie lidera. - Trzeba być biegłym w umiejętności komunikacji interpersonalnej rozumianej jako budowanie relacji i wpływu poprzez poszerzanie map percepcyjnych innych ludzi - mówi.
Ma na myśli umiejętność nie tylko pokazywania ludziom dowodu, że dana zmiana jest potrzebna, ale komunikacji, która pozwoli zrozumieć „po co” i „dlaczego?” coś robią, dostrzegając swoje korzyści w całym procesie. Dzięki temu będą chcieli sięgnąć po nowe, bez żalu zapominając to, co stare. - Sprowadza się to do nie tylko pozyskania od pracowników racjonalnego „wiem”, że trzeba wprowadzić zmiany, ale przede wszystkim emocjonalnego „chcę” - zauważa Magdalena Malicka.
Firmy powinny inwestować w liderów i ich zdolności przywódcze. Chodzi o rozwój kompetencji zawodowych, co jest niezbędne w kontekście myślenia globalnego o biznesie nawet w przypadku firm krajowych, oraz świadomości technologicznej. Jednocześnie należy zadbać o kompetencje miękkie i społeczne. Te są niezbędne do osiągnięcia sukcesu opartego na różnorodności, choćby pokoleniowej czy kulturowej. - A także do zdobywania zaufania - najcenniejszej waluty dzisiejszej gospodarki, i budowania partnerstwa - podstawy do wykorzystania potencjału ludzi - mówi Malicka.
Masz newsa, zdjęcie lub filmik? Prześlij nam przez: dziejesie.wp.pl
