Jak okiełznać kryzys w firmie?

Trzy nieprzychylne gazety są groźniejsze niż tysiąc bagnetów – trudno uwierzyć, że te słowa wypowiedział 200 lat temu Napoleon. Dziś w Polsce dynamicznie rozwija się dziennikarstwo śledcze, a efekty ujawnionych afer boleśnie odczuwają nawet największe firmy. Dziennikarze są wyczuleni na sygnały o złym funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Jednak większość szefów firm uważa, że kryzys ich nie dosięgnie, a nawet jeśli, to będą w stanie sobie z nim poradzić. Ale rzeczywistość pokazuje, że w takiej sytuacji często są bezradni.

Wypadek samolotu, trzęsienie ziemi, wybuch cysterny, pożar w fabryce, plotki o problemach finansowych firmy, krach na giełdzie, ujawniony przypadek mobbingu, nieprzychylna informacja prasowa, strajk pracowników czy też wadliwy produkt wypuszczony na rynek – wszystko to może stać się początkiem kryzysu. Co więcej, praktycznie każde wydarzenie, również takie, które bezpośrednio nie wiąże się z firmą, jest potencjalnym źródłem problemów nawet dla najlepiej zarządzanych przedsiębiorstw.

Szkielet kryzysu
Kryzysem w rozumieniu public relations jest każda sytuacja, która grozi pogorszeniem wizerunku firmy. Żeby zarządzać kryzysem nie wystarczy reagować na pojawiające się problemy. W chwili, gdy kłopoty się ujawniają zwykle jest za późno, by obrócić je w zwycięstwo i umocnić pozycję firmy. Do sytuacji kryzysowej trzeba się przygotować, jeszcze zanim kłopoty dadzą o sobie znać. Taka przemyślana prewencja powoduje, że opanowanie problemu będzie miało większe szanse powodzenia, skończy się w krótszym czasie i przy mniejszych stratach. Podczas wzorowo przeprowadzonej akcji wizerunek firmy nie dozna uszczerbku. Co więcej, przedsiębiorstwo może nawet polepszyć swoje notowania i umocnić pozycję na rynku. Równie ważne dla rozwoju firmy, jak zadania przed i w trakcie trwania problemów, jest zarządzanie po kryzysie. To czas na wyciąganie wniosków, by w przyszłości jeszcze lepiej radzić sobie z kłopotami. To również stałe przygotowywanie się na jeszcze gorsze, zgodnie z prawem Murphy’ego, że „Jeżeli coś może pójść źle, to
z pewnością pójdzie”. Tak jak w medycynie, kryzys jest momentem przełomowym. Po nim pacjent albo zacznie dochodzić do siebie, albo jego stan diametralnie się pogorszy. Za możliwy scenariusz zdarzeń odpowiadają ludzie, którym powierzy się rozwiązanie problemu. Jednak bez wcześniejszego ich przygotowania i szkolenia skuteczne radzenie sobie z kryzysem jest praktycznie niemożliwe.

Kryzys z prawdziwego zdarzenia przeżyła w 1995 roku firma Intel - potentat na rynku procesorów. Ten informatyczny gigant wprowadził na rynek zawodny mikroprocesor. I to w najgorszym z możliwych momentów, bo na chwilę przed rozpoczęciem ogromnej kampanii związanej z początkiem sprzedaży komputerów domowych. Wadliwy chip wykonywał podczas pracy błędne obliczenia. Ten mankament zauważył jeden z amerykańskich profesorów. Informację o problemie przekazał producentowi. Jednak wbrew oczekiwaniom nie uzyskał żadnych wyjaśnień. Wtedy postanowił poinformować o problemie internautów. I kryzys zaczął nabierać tempa. Coraz więcej użytkowników felernego procesora sygnalizowało podobne kłopoty. A reakcje Intela tylko pogorszyły sytuację. Co prawda zaoferowano klientom wymianę produktu, ale tylko wtedy, gdy byli w stanie udowodnić, że mikroprocesor ma ukrytą wadę. Poza tym do mediów dostały się wiadomości, że Intel zaniżył liczbę błędów występujących w felernych produktach. W końcu władze przedsiębiorstwa ugięły się pod
presją i zadecydowały na wymianę wadliwych chipów. Firma poniosła ogromne straty. Z jednej strony jej reputacja została poważnie nadwerężona, z drugiej straty finansowe poniesione przez Intela wyniosły aż 306 milionów funtów!

W lipcu 1999 roku 120 osób w Belgii i 80 we Francji rozchorowało się po wypiciu produktów Coca-Coli. Firmie udało się ustalić, że dwie różne przyczyny doprowadziły do tych kłopotów. Grzyb we francuskiej fabryce i nieodpowiedni dwutlenek węgla znaleziony w części partii w Belgii. Odpowiedzialność za komunikację w sytuacji kryzysu przejęła centrala koncernu w Atlancie. Klienci czuli się niedoinformowani. Komunikaty były suche, napisane językiem naukowym, a na domiar złego umieszczono je wyłącznie na stronie internetowej. Utrzymywano, że złe samopoczucie ludzi było spowodowane złym zapachem napojów. Dopiero spadek sprzedaży produktów doprowadził do szerszych działań, mających wyjaśnić sprawę. Ponadto w akcję mocno zaangażowały się rządy Belgii i Francji. Stanęły całkowicie po stronie klientów koncernu, nalegały na wycofanie napojów z rynku. Do eskalacji kryzysu doprowadził fakt, że odpowiedzialność za zarządzanie w tej sytuacji przejęła odległa od miejsca kłopotów centrala firmy. Ta najdroższa na świecie marka
mocno ucierpiała podczas kryzysu. W 1999 roku jej zyski spadły aż o 31%, a koszty kryzysu pochłonęły 103 mln dolarów.

Te przykłady pokazują jak ważne jest zarządzanie kryzysowe i przeciwdziałanie nagromadzeniu złych zdarzeń. Bo gdy pożar się rozszaleje, bardzo trudno go ugasić.

Rozmowa z Aliną Stahl ekspertem w dziedzinie kontaktów z mediami, strategii komunikacji i zarządzania w sytuacjach kryzysowych, trener TAW Polska.

Wiadomo, że kryzys jest wydarzeniem nagłym i nieprzewidywalnym. Jak więc można nauczyć się walczyć z wrogiem, którego nie znamy? A.S. Wszyscy się go boją i dlatego na wszelki wypadek nie mówią o nim. Dlatego wciąż jest nieznany, nieprzewidywalny. Według mnie każdy pracownik potrafi wymienić dziesiątki sytuacji, które w jego firmie mogą wywołać kryzys. Wystarczy zatem poświęcić trochę czasu i zanim coś się stanie, zebrać całą tą wiedzę, a potem opracować ją. Wtedy prawdopodobieństwo poradzenia sobie z wrogiem jest ogromne. Po prostu przestaje być demonem, a staje się potencjalną chorobą, na którą lekarstwo dobrze znamy.

Na czym polega uczenie się zarządzania sytuacjami kryzysowymi? A.S. Można powiedzieć, że jest tym tak jak z pożarem i strażakami. Przede wszystkim trzeba się uczyć, uczyć i jeszcze raz uczyć. Uprzedzać, przewidywać takie sytuacje. Wtedy szanse szybkiego ugaszenia pożaru, a co za tym idzie zminimalizowania strat rosną. Jednak zdecydowanie najlepszym rozwiązaniem jest zapobieganie kryzysom.

Kto powinien brać udział w warsztatach antykryzysowych – rzecznicy prasowi, pracownicy działów public relations? A.S. Wszystkie te osoby, ale zachęcam też zarządy, szefów firmy i poszczególnych projektów w niej realizowanych, czyli osoby, od których zależą najważniejsze decyzje. Ich rola w zarządzaniu kryzysem jest najważniejsza. Dopiero gdy same, w trakcie szkolenia przeżyją taką symulowaną sytuację kryzysową, doświadczą na swojej skórze dociekliwości mediów, twardych zasad ich pracy, usłyszą niezliczone ilości plotek, będą świadomi, że wcześniejsze przygotowanie, dynamika działań, otwarta, przemyślana komunikacja to podstawa powodzenia.

Wydaje się, że w sytuacji kryzysowej trzeba mieć nerwy ze stali. Czy każdy nadaje się do zarządzania kryzysem? A. S. Nie, nie każdy – szczególnie jeśli są to sytuacje dramatyczne. I ta wiedza jest także potrzebna zanim kryzys nastąpi. Jeśli tego nie wiemy możemy zrobić poważny błąd powierzając zarządzanie kryzysem osobie, która nie poradzi sobie z nim. Niewątpliwie do tego rodzaju zarządzania trzeba mieć predyspozycje: umiejętność pracy w stresie, przy niesamowitej presji czasu i radzenie sobie z ogromnymi emocjami.

Jakie błędy najczęściej popełniają osoby reprezentujące firmę w sytuacji kryzysowej? A.S. Są nieprzygotowane, nie znają faktów, starają się coś ukryć, kłamią, bronią firmy za wszelką cenę i zupełnie niezasadnie traktują media jak przeciwnika. A media są tylko sceną, na której rozgrywa się dramat.

Większości szefów firm uważa, że ich kryzys nie dotyczy. O tym, że są w błędzie przekonują się, gdy sytuacja wymyka się spod kontroli i jest za późno na budowanie Zespołu Komunikacji Kryzysowej. A.S. Nie ma mowy o budowaniu takiego zespołu w sytuacji, gdy kryzys trwa. Wtedy gasi się pożar wyłącznie metodami, jakie przychodzą w danej chwili do głowy. A zwykle są to rozwiązania niedoskonałe. Straty spowodowane takim postępowaniem są ogromne - dużo dymu, zgliszcza i woda wylana w miejscach, które były poza zasięgiem pożaru.

_ Vademecum komunikacji z mediami w sytuacji kryzysowej _

1. Ustal, co jest przyczyną problemu i zbierz dowody – prawda właściwie poparta ma większą wartość.
2. Jeśli popełniłeś błąd – przyznaj się.
3. Wyznacz jednego rzecznika prasowego – w chwili kryzysu bądź gotowy i nie pozwól, by do mediów mogło z różnych źródeł docierać wiele wersji zdarzeń.
4. *Nieobecni nie mają racji * – w kryzysie nie możesz chować głowy w piasek. Musisz z zespołem kryzysowym ogarnąć wszystkie fakty i być do dyspozycji dziennikarzy.
5. Przygotuj komunikaty dla wszystkich zainteresowanych. W kryzysie trzeba reagować na wszelkie sygnały ze strony mediów, zaniepokojonych klientów, pracowników czy udziałowców firmy.
6. *Pracownicy firmy powinni o wszystkim dowiedzieć się pierwsi * - od Ciebie, a nie z gazet.
7. *Zwołaj konferencje prasową *, ale tylko wtedy, jeśli ją dobrze przygotowałeś.
8. *Nie faworyzuj mediów i dziennikarzy *. Daj każdemu z nich tyle informacji, ile potrzebuje.

Wiele firm nie dostrzega na czas symptomów kryzysu ani nie myśli o zarządzaniu sytuacjami kryzysowymi. Tym jednak, którzy zdają sobie sprawę, że każdemu może przytrafić się taki problem, często udaje się wyjść z kłopotów obronną ręką.

Dobrze pokazuje to katastrofa samolotu concorde należącego do linii lotniczych Air France. Wieść o tragedii obiegła świat 25 lipca 2000 roku. Zginęli wszyscy pasażerowie i 4 osoby na ziemi, bo samolot spadł na hotel. Władze Air France zareagowały natychmiast, informując media na bieżąco o sytuacji. Ich relacje były wyczerpujące i nie pozbawione współczucia, emocji i ludzkiego podejścia. Wstrzymano wszystkie loty, przystąpiono do przeglądów technicznych, zawieszono kampanie reklamowe. W całą akcję zaangażowano najwyższe kierownictwo linii lotniczych. Szef Air France uczestniczył w uroczystościach pogrzebowych. Rodzinom ofiar natychmiast wypłacono odszkodowania. W efekcie działania mające na celu przeciwdziałanie kryzysowi okazały się na tyle skuteczne, że po chwilowym spadku cen akcji na giełdzie, bardzo szybko wróciły one do wcześniejszego poziomu.

Inny przykład właściwego radzenia sobie z kryzysem. W 1982 roku tabletkach tylenolu firmy Johnson&Johnson wykryto cyjanek potasu. Kilka osób zmarło w USA po zażyciu leku. Koncern zareagował natychmiast - wycofał z rynku całą partię tego produktu i wymienił go na inny. Te błyskawiczne działania, połączone z intensywną kampanią informacyjną, pochłonęły kilkaset milionów dolarów. Ale dzięki temu firma szybko odzyskała pozycję lidera. Koncern umiał obrócić kryzys w swoje zwycięstwo. Kapsułki, którymi zatruli się ludzie z okolic Chicago, zostały skażone cyjankiem przez szaleńca. Dlatego rząd USA zaczął wywierać presję na producentów leków, by lepiej zabezpieczali opakowania. To wyzwanie Johnson&Johnson podjął natychmiast i jako pierwszy wprowadził nowe opakowania, których nie można było otworzyć bez pozostawiania śladu. Całe działania antykryzysowe spowodowały, że już po 5 miesiącach od afery firma odzyskała aż 70% udziałów w rynku.

Patrycja Radek, TAW Polska Sp. z o.o.