Firmy rodzinne, funkcjonujące w sektorze MŚP, mają problemy z sukcesją. Zazwyczaj ich właściciele są bardzo intensywnie zaangażowani w proces prowadzenia i rozwijania swojej działalności. Jak tłumaczy Magdalena Franciszczak, ekspert ds. sukcesji w firmach rodzinnych z Grupy Kapitałowej DGA, przedsiębiorcy starają się odsuwać sprawy związane z przekazaniem biznesu na dalszy plan, często bardzo odległy. Takie podejście może oznaczać spore problemy w przyszłości, zwłaszcza jeśli właściciel nieoczekiwanie umrze. Wtedy przejęcie firmy nastąpi z zaskoczenia, praktycznie z dnia na dzień.
– Polscy przedsiębiorcy nie są przygotowani do wdrożenia tzw. planu sukcesji w swoich firmach i majątku rodzinnym. To jest temat bardzo złożony, często dotykający sfery emocjonalnej, rodzinnej, nie tylko w aspekcie samego biznesu. Natomiast duże przedsiębiorstwa są niemal skazane na samoistną sukcesję. Dzieje się tak ze względu na sposób zarządzania, hierarchię obowiązków oraz bardzo często zaangażowanie dzieci w struktury firmy – komentuje Bartłomiej Krukowski, doradca sukcesyjny.
Z kolei jak zaznacza dr Adam Weinert z Katedry Zarządzania Strategicznego UE w Poznaniu, nie ma jednego najlepszego momentu na przekazanie przedsiębiorstwa. To sytuacja wieloczynnikowa, a do każdego przypadku należy podchodzić indywidualnie. W ocenie eksperta, trzeba to zaplanować jak najwcześniej, a tym samym – odpowiednio przygotować sukcesora. Nestor powinien być świadomy tego, kiedy należy odejść z biznesu, ponieważ wtedy jest czas na przygotowanie następcy. Niestety, ale w naszych krajowych warunkach wielu przedsiębiorców zwleka z tym procesem.
– Gdy nagle umiera właściciel majątku lub biznesu, to często jego najbliżsi narażeni są na załatwianie spraw urzędowych, sądowych i firmowych. Wówczas statystycznie większość rodzin nieświadomie popełnia wiele błędów prawnych i podatkowych. Natomiast jeżeli działania są świadomie przygotowane przed śmiercią takiej osoby, to bliscy mogą skupić się na emocjach rodzinnych, a firma wciąż działa. Wszelkie formalności prawne można dokonać wtedy, kiedy spadkobiercy będą do tego gotowi – mówi Bartłomiej Krukowski
Natomiast dr Weinert podkreśla, że sukcesja musi nastąpić z odpowiednim wyprzedzeniem i wzajemnym zrozumieniem stron. Przy tym należy kierować się zasadą win-win. Ekspert zaznacza, że najczęściej do przekazania firmy dochodzi w sytuacji, gdy nestor już nie może prowadzić działalności, np. z przyczyn zdrowotnych. Wówczas nie ma możliwości, żeby ingerował w biznes. Ale zdarza się, że takie wtrącanie się następuje, głównie gdy dana osoba nie może oswoić się z odejściem na emeryturę lub z oddaniem własnego dziecka, jak często określa się firmę.
Czas działać
– Trzeba wyraźnie zaznaczyć, że sukcesja to agregat pojęciowy. Obejmuje elementy niedostrzegalne, takie jak wartości i wiedza, ale także te widoczne, czyli władzę oraz własność. Sukcesja winna dotyczyć aspektów w sposób równomierny – podkreśla Andrzej Głowacki, prezes zarządu Grupy Kapitałowej DGA.
Proces sukcesji jest wieloetapowy, co zaznacza Magdalena Franciszczak. I dodaje, że pierwszym kluczowym krokiem jest wewnętrzna gotowość nestora do podjęcia decyzji w tej sprawie. Takie osoby są bardzo emocjonalnie związane ze swoimi biznesami. Samodzielne planowanie przyszłości tzw. własnego dziecka nie jest najlepszym rozwiązaniem. Wówczas pojawiają się emocje. Dlatego ważne jest obiektywne spojrzenie kogoś z zewnątrz.
– Proces sukcesji należy rozpocząć przede wszystkim od rozmowy z samym sobą oraz z rodziną. Warto rozrysować tzw. mapę sytuacyjną. Ona powinna obejmować majątek firmowy i prywatny, należności, zobowiązania, środki trwałe, a także krąg osób z rodziny – spadkobierców. Następnie trzeba się zastanowić nad różnymi ryzykami, które mogą wystąpić. Natomiast w kolejnym kroku trzeba przygotować mapę oczekiwań – radzi Bartłomiej Krukowski.
Jak stwierdza Teresa Kuliberda-Wojtas, doradca sukcesyjny i mediator, sukcesja powinna być analizowana i planowana kompleksowo, zarówno z udziałem prawników, doradców podatkowych, a czasem także psychologa. Ale przede wszystkim jest potrzebny moderator, który jest odpowiedzialny za cały proces i koordynuje wszystkie jego elementy. To osoba rozmawiająca z rodziną, pomagająca zdefiniować jej cele, wizje oraz zasady na przyszłość.
Omijanie pułapek
– Na rynku często widzimy zbyt późne rozpoczynanie całego procesu. Sukcesor mający 50 lat to naprawdę bardzo poważny błąd, lecz nestorzy niechętnie schodzą z piedestału. Inny problem to sukcesja cząstkowa. Obejmuje ona tylko wybrane elementy, np. władzę, a właścicielem udziałów pozostaje nadal rodzic – informuje prezes DGA.
Natomiast Kuliberda-Wojtas zaznacza, że niekiedy sukcesor nie ma możliwości wykazania się. Brakuje jasnych perspektyw dla niego. Dlatego istotne jest wspólne wypracowanie i zaakceptowanie klarownych zasad oraz planu działania na przyszłość. Ekspert też dodaje, że praktykuje się przejęcie firmy na próbę, tj. żeby sprawdzić, czy dana osoba nadaje się do jej przyszłego prowadzenia. Sukcesja najczęściej następuje stopniowo, bo powinna być jak ewolucja, a nie rewolucja. Często nestorzy, nawet po przekazaniu sterów rodzinnego biznesu, dalej są związani z firmą, pełniąc funkcję doradczą bądź nadzorczą. Jest to także jeden z elementów mających zapewnić bezpieczeństwo firmie.
– Kolejny błąd polega na braku koncepcji i trwającej w nieskończoność procedurze sukcesji. Przykładowo, mamy trzech sukcesorów, a tylko dwóch z nich związanych jest z firmą. Nie wiadomo, jak zatem podzielić własność przedsiębiorstwa, żeby wszystkie dzieci były w pełni usatysfakcjonowane i zmotywowane. Takie dyskusje trwają latami – dodaje prezes Głowacki.
Znawcy tematu mówią, że zaangażowanie przyszłego sukcesora w firmie to istotny krok. Najbliższa osoba z rodziny, która poznaje meandry biznesu od środka jeszcze za życia właściciela, to sukces i szczęście rodzica oraz przedsiębiorcy. Do tego Magdalena Franciszczak dodaje, że swoje plusy ma też zdobywanie doświadczenia w innych przedsiębiorstwach. Takie osoby też mogą być przygotowane mentalnie i biznesowo do przejęcia w przyszłości sterów w firmach rodzinnych. Nie ma reguły, która z tych ścieżek sprawdzi się dla większości. To zależy od sytuacji danej rodziny i firmy.
– Nestor, który otworzył i rozwijał dane przedsiębiorstwo, jest najbardziej cenną osobą, która zawsze może radzić. Natomiast zupełnie innym aspektem jest decyzyjność pokoleniowa. Rozwój firm w latach 80. i dzisiejszych to zupełnie inne przestrzenie. Dlatego tzw. starsze pokolenie powinno przygotować się do przekazania władzy młodszemu i zgodzić się na wdrażanie nowoczesnych rozwiązań dopasowanych do dzisiejszych realiów. Wówczas firma ma możliwość dalszego konkurowania w tych czasach – podsumowuje Bartłomiej Krukowski.
