Damian Szymański, money.pl: Porozmawiajmy o tym, co się dzieje w Chinach. Cały świat obawia się kolejnych przerwanych łańcuchów dostaw, a chiński prezydent Xi Jinping wprowadza politykę "zero COVID".
Igor Matus, członek zarządu grupy CCC: Pierwsza fala koronawirusa spowodowała duże zakłócenia dostaw, w Chinach zamykane były porty, nieraz nawet całe miasta.
To wywołało efekt domina, kolejne fale wzmagały problem. My odczuwaliśmy to w dwóch wymiarach. Po pierwsze, czas dostaw, który wzrósł średnio z 45 do 60–70 dni.
Dalszy ciąg artykułu pod materiałem wideo
Drugi efekt, kosztowy, wynikał z braku dostępności kontenerów w obrocie i spowodował nagły wzrost cen.
Obserwujemy jak obecna polityka "zero COVID" w Chinach będzie rzutować na zatory czy opóźnienia, ale jestem daleki od przewidywania tak czarnego scenariusza, z jakim mieliśmy do czynienia dwa lata temu. Osobiście uważam, że sytuacja powinna się poprawiać pod koniec roku, i na początku przyszłego.
Jest pan sceptyczny co do negatywnych scenariuszy. To znaczy, że jest pan optymistą?
Przezornym optymistą. Przygotowujemy się na najgorsze, zakładamy występowanie wysokich cen i dłuższych czasów dostaw. Ale tak, jestem optymistą, jeśli chodzi o scenariusz na kolejny rok.
Ceny wciąż utrzymują się na wysokim poziomie, ciągle rozpędzone pandemią. Z czego to wynika?
To tzw. niewidzialna ręka rynku, która reguluje to w wyniku dużego popytu na towary z Azji. Natomiast zakłócenia, które następują w konsekwencji zamykania fabryk i portów sprawiają, że wygrywa ten, który więcej zapłaci.
Drugi element, to deficyt kontenerowy, z którym mierzyliśmy się dwa lata temu. To miało znaczący wpływ na ceny. Taki wpływ mają też ceny paliwa i surowców, bo droższe są metale, z których zbudowane są kontenery. W konsekwencji wpływa to na wzrost cen frachtu.
Ja osobiście nie widzę uzasadnienia, które przekładałoby się na tak duży wzrost cen. Wciąż podtrzymuję stanowisko, że jest to efekt tej "niewidzialnej ręki", czyli zaburzonego popytu w stosunku do podaży.
W ciągu trzech lat ceny wzrosły z 1700 do 10 – 12 tys. dolarów za kontener. To są drastyczne wzrosty.
Reprezentuje pan grupę CCC, jedną z największych na polskiej giełdzie. Jak taka spółka radzi sobie w tych okolicznościach?
Nasza strategia bardzo mocno akcentuje aspekty związane z transportem, magazynowaniem i dystrybucją. Poruszamy się w trzech obszarach, po pierwsze cyfryzacja, po drugie efektywność kosztowa, po trzecie doskonałość procesowa.
Jeśli chodzi o problemy i turbulencje na rynku azjatyckim, współpracujemy z ponad 140 dostawcami. Długoletnia, bliska współpraca, przekłada się na priorytetyzowanie naszych potrzeb. Taka bliska współpraca sprawia też, że możemy produkować dokładnie to, czego chcemy.
Jeśli chodzi o fracht, to nie ma magicznego rozwiązania. To, co możemy robić, to pracować nad dywersyfikacją dostaw. Do niedawna mieliśmy drogę morską i kolejową, ale od momentu wybuchu wojny w Ukrainie nie przesyłamy towarów przez terytorium Białorusi.
Na dzisiaj wszystko, co przesyłamy z Azji, trafia do portu w Trójmieście, analizujemy alternatywne drogi. Jedna z nich, to Włochy, jesteśmy w trakcie analizy kosztów.
Czy polski konsument może w tej sytuacji spodziewać się jakiejś stabilizacji kosztów?
Byłbym nieroztropny gdybym powiedział, że możemy przewidywać stabilizację cen. Gdyby pan mnie zapytał pół roku temu, przed wojną w Ukrainie, jak będzie się kształtować sytuacja, to odpowiedziałbym zupełnie inaczej.
Dzisiaj staramy się buforować negatywne efekty, jak np. wzrost cen paliw, przekładający się na ceny transportu, czy rosnąca inflacja i wzrost oczekiwań odnośnie płac, które wpływają na wzrost cen opakowań, czy surowców.
Jeśli chodzi o transport, szukamy efektywniejszych modeli dystrybucji. Skończył się czas, kiedy model dystrybucji był ustalany na długie lata. Chcemy żeby model był elastyczny i szybko adaptował się do potrzeb.
Jeśli chodzi o cały łańcuch dostaw, stawiamy na efektywną rotację, po to, by nie ponosić wysokich kosztów magazynowania. Chcemy, żeby towar szybko trafiał na rynek.
Pamiętam trzeci, czwarty kwartał roku 2021, kiedy firmy robiły gigantyczne zapasy. Rozumiem, że teraz przestawiacie się państwo na to, by produktów w magazynach było jak najmniej?
Absolutnie, to jest nasz priorytet. W okresie pandemii duże zapasy były naszą przewagą, dlatego że mogliśmy zachować dostępność towaru i sprzedaż na wysokim poziomie. Efektem tego jest rekordowa sprzedaż w ostatnim kwartale 2021 roku.
Ale był też efekt niepożądany w postaci utrzymywania wysokiego kapitału obrotowego, wyrażonego w zapasie. Nad tym pracujemy, bo tego oczekują od nas nie tylko inwestorzy, ale i klienci, którzy nie chcą płacić za marnotrawstwo. A utrzymywanie dużych zapasów to marnotrawstwo.