JSW Wybór doradcy restrukturyzacyjnego do przygotowania planu restrukturyzacyjnego Spółki i jej Grupy Kapitałowej, podjęcie decyzji o zatwierdzeniu planu, wybór doradcy restrukturyzacyjnego do wdrożenia planu restrukturyzacyjnego – ujawnienie opóźnionej informacji poufnej

Zarząd Jastrzębskiej Spółki Węglowej S.A. [„Spółka”, „JSW”] informuje, iż w dniu dzisiejszym, tj. 25 listopada 2024 roku Rada Nadzorcza Spółki podjęła uchwałę w sprawie wyrażenia zgody na zawarcie umowy z wykonawcą AT Kearney Sp. z o.o., której przedmiotem będzie usługa wsparcia Zarządu JSW S.A. przy wdrożeniu „Planu Strategicznej Transformacji JSW S.A.” z uwzględnieniem spółek zależnych, opracowanego przy współudziale AT Kearney Sp. z o.o. Niniejsza decyzja rozpoczyna proces wdrożenia „Planu Strategicznej Transformacji JSW S.A.” z uwzględnieniem spółek zależnych.
Przedmiotowa informacja została opóźniona w dniu 9 września 2024 roku, na podstawie art. 17 ust 1 i 4 Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady [UE] Nr 596/2014 z dnia 16 kwietna 2014 r. w sprawie nadużyć na rynku oraz uchylającego dyrektywę 2003/6/WE Parlamentu Europejskiego i Rady i dyrektywę Komisji 2003/124/WE, 2003/125/WE i 2004/72/WE [Rozporządzenie MAR]. Rada Nadzorcza JSW przyjęła „Plan strategicznej transformacji Jastrzębskiej Spółki Węglowej” z uwzględnieniem spółek zależnych. Plan został przygotowany przez Zarząd Spółki z udziałem doradców zewnętrznych i kluczowych pracowników. Plan jest odpowiedzią na sytuację spółki na którą złożyły się m.in. - malejące ceny węgla koksowego, - rosnąca podaż niskokosztowego węgla koksowego spoza Europy, - malejący popyt na węgiel koksowy w Europie w związku ze zmniejszaniem wielkopiecowej produkcji stali i zamykaniem koksowni, - malejące wydobycie węgla koksowego w JSW przy wzroście kosztów i wydatków na inwestycje w latach 2021-2023. Plan zakłada realizację zadań w kluczowych blokach: Efektywna Kopalnia to inicjatywy pogrupowane w obszary, których realizacja ma na celu wydłużenie efektywnego czasu pracy kompleksów ścianowych i wzrost wydobycia. - nowy proces planowania robót przygotowawczych dla wszystkich kopalni, - nowe procesy monitorowania postępu robót przygotowawczych, - zmiany w procedurach odbioru robót przygotowawczych, - ustalenie nowych kluczowych wskaźników efektywności [KPI] dla robót przygotowawczych, - optymalizacja prac likwidacyjnych i wycofywania sprzętu po zakończeniu prac na ścianach. Planowanie i prowadzenie robót eksploatacyjnych, w tym m.in: - nowe plany eksploatacji ścian na kopalniach, - optymalizacje kierowania stropem w ścianach, - optymalizacja doboru sekcji obudów zmechanizowanych do charakterystyki pokładu, - zapewnienie sprawności technicznej obudów zmechanizowanych, - minimalizacja czasu przekładek, - optymalizacja odstawy. Planowanie czasu pracy, w tym: - optymalizacja liczebności pracowników w brygadach i liczebności brygad ścianowych, - optymalizacja transportu załóg i materiałów, - optymalizacja logistyki materiałów, - poprawa warunków pracy w podwyższonej temperaturze poprzez zmiany w systemach klimatyzacji. Efektywne utrzymanie majątku produkcyjnego, w tym: - zmiany w metodach konserwacji maszyn i urządzeń, - usprawnienie gospodarki środkami produkcji i materiałów, - standaryzacja maszyn i urządzeń stosowanych w kopalniach JSW. Efekty wdrożenia inicjatyw z obszaru Efektywna Kopalnia powinny zaowocować wydobyciem węgla koksowego w wysokości 14,5 mln ton w perspektywie 2026 roku. Szacunkowa dodatkowa marża na wydobyciu z tego tytułu powinna wynieść ok. 500 mln PLN w 2025 roku, 1,6 mld PLN w 2026 roku oraz 2,1 mld PLN w 2027 roku. Skuteczna realizacja inicjatyw w obszarze wydobycia uzależniona jest od skutecznego przeprowadzenia programu wdrożenia oraz realizacji inicjatyw wspierających m.in. inicjatyw w obszarze transferu wiedzy i uczącej się organizacji. Kolejny blok inicjatyw, poza obszarem wydobycia, obejmuje oszczędności w zakupach i wydatkach inwestycyjnych. Inicjatywy w obszarze zakupów obejmują takie działania jak poprawa gospodarki materiałowej, agregacja kontraktów, wydłużenie czasu trwania umów, korzystanie z umów ramowych, konsolidacja zakupów w centralnej funkcji zakupowej i prowadzenie ciągłego monitorowania i oceny dostawców. Agregacja kontraktów z dostawcami pomiędzy zakładami zarówno w obszarze CAPEXU jak i OPEXU, wydłużenie czasu trwania umów oraz wdrożenie umów ramowych, zmiana warunków postępowań przetargowych, czy aktualizacja głównego narzędzia zakupowego, to tylko niektóre z inicjatyw, które docelowo pozwolą na oszczędność rzędu 600 mln złotych każdego roku. To działania, które przyniosą wieloletni, powtarzalny efekt. Natomiast weryfikacja i zatrzymanie niepotrzebnych wydatków CAPEX oraz budowa modelu poprawy ich nadzoru powinna przynieść jednorazowy efekt w postaci 1,5 mld zł oszczędności. Następnym blokiem przyjętego „Planu strategicznej transformacji Jastrzębskiej Spółki Węglowej” z uwzględnieniem spółek zależnych będzie optymalizacja funkcji wsparcia we wszystkich spółkach Grupy Kapitałowej JSW. Pozytywne skutki zostaną osiągnięte poprzez efekt synergii w ramach grupy kapitałowej i wyniosą ok. 100 mln PLN rocznie ale zmaterializują się dopiero w 2027 roku. W celu realizacji Planu w spółce powołane zostanie Biuro Zarządzania Programem Wdrożenia, którego zadaniem będzie zarządzanie i wsparcie merytoryczne programu transformacji, koordynacja zespołów wdrożeniowych, monitorowanie i raportowanie wpływu i postępu prac oraz zarządzanie ryzykami. Spółka, mając na uwadze dostosowanie prowadzonej działalności do aktualnej i prognozowanej sytuacji na rynku węgla koksowego i koksu, opracowała i przyjęła także Plan obejmujący inicjatywy i działania mające na celu wzrost efektywności produkcji, ograniczenie kosztów funkcjonowania oraz usprawnienie organizacyjne i techniczne. Ujęte w Planie inicjatywy i działania mają na celu poprawę płynności finansowej Spółki oraz Grupy Kapitałowej JSW. Plan ten został opracowany przez wewnętrzny interdyscyplinarny Zespół. Spodziewane efekty wdrożenia przyjętych inicjatyw i działań w GK JSW oszacowane zostały w wysokości ok. 529 mln zł w 2024 r. a w kolejnych latach uwzględnione zostały w sumarycznych wartościach przedstawionych w opisie. Wszystkie działania w tych obszarach zgodnie z Planem Strategicznej Transformacji mają w latach 2025, 2026 i 2027 przynieść Spółce łącznie szacowane 8,5 mld zł pozytywnych skutków finansowych.