W czerwcu w Polsce ruszyła akcja 30% Club, której celem jest to, aby kobiety reprezentowały przynajmniej 30 proc. składów zarządów i rad nadzorczych największych firm. M.in. brytyjska edycja akcji (inicjatywa działa w kilkunastu krajach) okazała się sporym sukcesem, ale czy podobnie będzie w Polsce? I dlaczego właściwie szeregowy pracownik ma się przejmować tym, ile kobiet jest w zarządzie jego firmy? O tym wszystkim rozmawiamy z Mileną Olszewską-Miszuris oraz Aleksandrą Włodarczyk, współinicjatorkami polskiej edycji akcji. Jedną z pierwszych firm, które przystąpiły do akcji, jest Wirtualna Polska Holding.
Mateusz Madejski: Ile brakuje nam do 30 proc.?
Milena Olszewska-Miszuris: Na koniec 2020 roku w zarządach i radach nadzorczych 140 największych firm giełdowych w Polsce 15,5 proc. osób stanowiły kobiety. Przed nami sporo pracy, by dojść przynajmniej do 30 procent. To dla nas takie minimum, idealną sytuacją byłaby oczywiście równość. To przecież równość jest jednym z celów zrównoważonego rozwoju ONZ.
Aleksandra Włodarczyk: Niestety, skład władz prawie co czwartej ze 140 największych spółek notowanych na warszawskim parkiecie był w pełni zdominowany przez mężczyzn. Kobiety rzadko stawały też na czele spółek: kobieta jest prezeską tylko w 4 proc. zbadanych firm. Mamy więc sporo do zrobienia.
Mateusz Madejski: Czy branża ma tu jakieś znaczenie?
Włodarczyk: Nasze analizy zaprzeczają wielu stereotypom. Na przykład handel detaliczny uważany jest za branżę dość sfeminizowaną, ale okazało się, że tam akurat we władzach spółek nie ma zbyt wielu kobiet, mimo że w strukturach całej organizacji ich reprezentacja jest duża. Większa reprezentacja kobiet była natomiast w energetyce, która często uznawana jest za bardziej "męską" branżę. Nie można więc dzielić zawodów według kryterium płci. Talent nie zna płci.
Olszewska-Miszuris: Na pewno widać taką zależność, że im większa spółka, tym jej władze są bardziej zdywersyfikowane pod względem płci. Największe spółki mają bardziej zróżnicowane władze pod względem płci niż te nieco mniejsze. Te "średnie" spółki mają z kolei też nieco bardziej różnorodne zarządy niż te najmniejsze.
Skąd to się bierze?
Olszewska-Miszuris: Największe spółki od kilku lat raportują nie tylko finansowe wskaźniki, ale również tzw. sprawozdania niefinansowe. Poruszają w nich takie tematy jak ekologia, różnorodność, zrównoważony rozwój. W tym można się dopatrywać zależności.
Włodarczyk: Większe spółki mają też po prostu liczniejsze władze, więc jest im po prostu łatwiej poszerzyć skład władz i dołączyć do niego kobietę.
Olszewska-Miszuris: To niezwykle istotne. Często spotykamy się z obawą, że to panie będą zastępować panów we władzach spółek. Idea różnorodności polega jednak na "dołączaniu" osób. Na tym, że można poszerzyć odpowiedni skład – czy to zarządu, czy rady. Wszystko po to, aby włączyć nowy talent, świeże spojrzenie. Chodzi o naturalne dołączanie kobiet.
Takie poszerzanie składów zarządów i rad nadzorczych na pewno jest w interesie spółek?
Olszewska-Miszuris: Jak najbardziej. Świat staje się bardziej skomplikowany, więc spółki, które wychodzą na zagraniczne rynki, rozwijają się, powinny mieć zróżnicowane władze. Aby minimalizować ryzyko biznesowe, takie firmy powinny mieć jak najwięcej różnorodnych opinii na poziomie zarządów czy rad nadzorczych.
Mówimy o perspektywie zarządu, rady. A co ze zwykłym pracownikiem? Dlaczego powinno mu zależeć, aby we władzach jego firmy znalazło się więcej kobiet?
Włodarczyk: Celem kampanii 30% Club jest zmiana kultury korporacyjnej w całych firmach. Jeśli chcemy, by 30 proc. kobiet znalazło się we władzach firmy, to muszą one być również obecne na niższych szczeblach i trzeba je szkolić oraz dbać o równe szanse awansu. Tylko tak można przygotować kobiety do karier w zarządach.
Olszewska-Miszuris: Na każdym szczeblu powinien być różnorodny talent. W przyszłości potencjalnie z tej puli talentów mogą być wybierane osoby na stanowiska menedżerskie czy do zarządu. Dopiero zaczynamy działalność w Polsce i na razie koncentrujemy się na zarządach i radach nadzorczych, ale globalnie 30% Club mówi o uwzględnianiu również nieco niższych stanowisk.
Czytaj też: Kobiety chcą otwierać własne biznesy online
Co może więc zrobić dyrektor, szef zespołu, żeby zwiększyć różnorodność?
Olszewska-Miszuris: Ton oczywiście nadawany jest z góry. To nastawienie osób ze szczytu hierarchii jest najważniejsze. Ale każdy może pomóc. Jest takie powiedzenie: "co zmierzone, to zrobione". Ważne jest więc postawienie celu, ale i harmonogramu. Stąd zresztą nasze 30 procent – to założenie ambitne, ale mierzalne.
Włodarczyk: Oczywiście w tym wszystkim nie chodzi o to, by te 30 proc. osiągnąć już jutro. Ważne, by rozmawiać o problemie, spojrzeć na strukturę zatrudnienia, zrozumieć, dlaczego kobiety w danej firmie rzadko awansują. Czasem może wynikać to z braku wsparcia przy urlopach macierzyńskich, z braku odpowiednich szkoleń czy niejasnych zasad dotyczących awansu.
Stereotypy przeszkadzają kobietom awansować, dostać podwyżkę?
Włodarczyk: W 30% Club wolimy skupiać się na pozytywnych przykładach, niż wytykać palcem popełniane błędy. Aczkolwiek przypominam sobie polskie badania Instytutu Badań Strukturalnych z 2015 roku dotyczące nierówności zarobków. Wynikało z nich, że kobietom w młodszym wieku odmawiano podwyżek czy awansów, stwierdzając: "no przecież ona zaraz będzie miała dziecko i pójdzie na urlop macierzyński".
Natomiast w przypadku mężczyzn często zostanie ojcem było argumentem za podwyżką czy awansem – w końcu taki mężczyzna musi wyżywić rodzinę. To przykład nierównego traktowania, bo przecież mężczyzna też jest rodzicem i również może pójść na urlop tacierzyński, choć każda sytuacja jest indywidualna.
Wierzą panie, że za kilka lat się uda dojść do 30 proc.?
Włodarczyk: W 2010 roku w Wielkiej Brytanii udział kobiet we władzach największych spółek notowanych na londyńskim parkiecie wyniósł tylko 12,5 proc. Cel 30 proc. osiągnięto po ośmiu latach. Teraz to ponad 37 proc. Widać więc, że kampania odnosi sukcesy. Mamy nadzieję, że stanie się tak i u nas.
Czytaj też: Co nowego stworzyły polskie start-uperki?
