Michał Wąsowski: Od ponad dwóch lat jesteście obecni na polskiej giełdzie. To pewnie wystarczający czas, by zapytać: jak oceniacie ten ruch po wielu miesiącach - zarówno samo wejście na giełdę, jak i wybór konkretnie polskiego rynku?
Andy Bond, chairman Pepco Group: Nasza główna siedziba znajduje się w Polsce, większość biznesu w czasie debiutu znajdowała się tutaj. Dzisiaj jesteśmy już dużo większym podmiotem, ale sercem pozostajemy w Polsce, centrala jest w Poznaniu. Ja sam regularnie przyjeżdżam do Polski. Logicznym wyborem dla nas było więc, by zadebiutować na warszawskiej giełdzie. Co więcej, inwestorzy i instytucje z Polski były zainteresowane naszą obecnością tutaj, a jednocześnie nasi doradcy bankowi podkreślali, że inwestorzy z zagranicy nie będą mieli problemu z debiutem w Warszawie. Jak do tej pory, to było dla nas bardzo dobre doświadczenie.
Jak więc, z perspektywy brytyjskiego lidera, który zarządzał kilkoma największymi sieciami dyskontów świata, współpracuje się z Polakami? Czy jest coś szczególnego, co podoba się panu w naszym kraju - lub nie podoba?
Naprawdę sporo rzeczy mi się tutaj podoba. Zanim o tym opowiem, to przede wszystkim wyjaśnię, że rozpoczęcie od biznesu w Polsce to był przypadek - bardzo szczęśliwy. Zbudowaliśmy biznes handlowy oparty na bardzo niskich cenach i Polska była wówczas świetnym miejscem do rozwoju czegoś takiego. Mieliśmy też dużo szczęścia w tym, że polskie gospodarstwa domowe bogaciły się z biegiem lat. Przede wszystkim jednak kochamy Polskę dlatego, że ludzie tutaj bardzo ciężko pracują i są świetni w biznesie. To było dla nas - i dla mnie osobiście - wspaniałe doświadczenie. Po prostu lubię ludzi, z którymi tu pracuję i których tu spotykam. To cudowne miejsce.
Dalsza część artykułu pod materiałem wideo
Odwiedza pan sklepy w Polsce podczas pobytów tutaj?
Oczywiście. Za każdym razem, gdy tu przyjeżdżam, odwiedzam nasze sklepy. Okropne byłoby, gdybym tego nie robił. Ostatni raz byłem w Polsce około trzy tygodnie temu, wizytowałem wtedy kilka sklepów w Poznaniu.
Zakładam jednak, że podczas tych odwiedzin pracownicy nie wiedzą, kim pan jest?
Zdecydowanie, nie sądzę, żeby wiedzieli, na jakim jestem stanowisku i nie oczekuję, żeby to wiedzieli. Chcę być traktowany jak każdy inny klient.
A jeśli chodzi o klientów - jest coś szczególnego w Polakach? Czy w zachowaniach konsumentów z Polski, w tutejszym rynku, widać coś innego niż w pozostałych krajach Europy?
Nieszczególnie, choć jest jedna rzecz. Coś niezwykłego, co zauważyliśmy przez lata w polskim biznesie, to jak dobrze przeciętne polskie gospodarstwa domowe radzą sobie w porównaniu z innymi krajami wschodniej Europy. Lata temu prawdą było to, że nasz biznes musiał tu działać nieco inaczej, bo ludzie byli relatywnie biedniejsi. Dzisiaj już to nie jest prawda. Ale poza tym, rynek i klienci nie różnią się bardzo od tego, co widać w innych państwach, np. Hiszpanii, Włoszech. Ludzie uwielbiają niskie ceny, dobrą jakość, obsługę klienta. Polski rynek jest bardzo podobny do zachodnich - w pozytywnym znaczeniu.
Bogacenie się Polaków w ostatnim czasie jednak wyhamowało przez inflację. Zauważyliście jakieś zmiany w zachowania klientów w związku ze wzrostem cen?
W przypadku Polski to pierwszy raz od lat, kiedy realne płace spadają, czyli nie rosną tak szybko jak inflacja. W niektórych krajach Zachodu to się już zdarzało, ale dla wielu polskich gospodarstw domowych jest to nowe zjawisko. Ale nie widzimy z tego powodu nic zaskakującego - ludzie po prostu są bardziej ostrożni w wydatkach. Dodatkowo, w każdej kategorii produktów wolą kupować tańsze rzeczy. Jest to jednak dosyć typowe, gdy budżety gospodarstw domowych maleją - zaciskanie pasa jest nieuniknione, ludzie stają się bardziej rozważni w swoich wydatkach. Niezależnie jednak od tego, nasz udział w rynku rośnie.
Wysoka inflacja wpływa w jakiś sposób na waszą politykę cenową? Albo z drugiej strony - na cięcie kosztów lub jakiś inny aspekt biznesu?
Fundamentalnie biznes wszystkich dyskontów - Pepco, Lidla, Aldi, Action czy Walmartu w USA - opiera się i będzie opierać o posiadanie dobrych jakościowo produktów, ale przede wszystkim na niskich cenach. Szczególnie w czasach, gdy ludziom ciężko jest związać koniec z końcem. Musimy oferować możliwie najniższą cenę tego, co sprzedajemy. I zawsze udawało nam się to całkiem nieźle. W tym ostatnim czasie byliśmy ekstremalnie wymagający wobec samych siebie, by utrzymać ceny tak niskie, jak to możliwe. Zainwestowaliśmy w to sporo swojej marży i byliśmy konsekwentni w trzymaniu kosztów w ryzach, by móc zachować niskie ceny dla klientów. I każde badanie, które przeprowadziliśmy, potwierdza, że wykonaliśmy pod tym względem lepszą pracę niż konkurenci.
Jesteśmy z tego dumni, bo nieważne o jakim kraju mówimy - Polsce, Hiszpanii, Wielkiej Brytanii - inflacja jest wysoka, raty kredytów są wysokie, a ludzie ledwo wiążą koniec z końcem. A nie wszystkie rzeczy, które sprzedajemy, to produkty pierwszej potrzeby. Trzeba chodzić do sklepu spożywczego i kupować jedzenie, ale niekoniecznie na co dzień wydawać pieniądze na nowe t-shirty, chyba że mówimy o dzieciach i młodzieży, które rosną. Dlatego tym bardziej musimy być uważni i trzymać możliwie niskie ceny.
Co jeszcze w takich czasach decyduje o sukcesie dyskontu? Ceny to jedno, ale przecież konkurentów jest sporo. Na koniec coś jeszcze powoduje, że chcemy zrobić zakupy - lub nie - w danym sklepie.
Rzecz w tym, że każdy może sprzedawać produkty tanio, ale dużo trudniej jest sprzedawać tanio i nadal na tym zarabiać. Także prawdziwym sekretem tego biznesu nie jest oferowanie niskich cen, tylko długofalowa współpraca z zaufanymi dostawcami, którzy zaoferują właśnie twojej firmie możliwie najniższe ceny i równocześnie sprawdzoną jakość. Chodzi więc tak naprawdę o niskie koszty, a nie niskie ceny. One powodują, że ma się bardziej ograniczony asortyment, ale wyższe wolumeny sprzedaży, co z kolei powoduje, że można hurtowo kupować w niższych cenach, a następnie taniej sprzedawać. To swojego rodzaju cenowe koło.
Inny element handlu, równie ważny, to jakość. Nie możesz sprzedawać tanich rzeczy, które będą się rozpadać. Mamy więc silne zobowiązanie, by sprzedawać trwałe produkty. A do tego inwestujemy w sklepy: by były czyste, jasne, porządne, miłe do robienia zakupów. I na koniec mamy dobrze wyszkolone załogi, które oferują wysokiej jakości obsługę klienta. To właśnie ta formuła daje sukces: niskie ceny, dobra jakość produktów, oferowanych przez ludzi, którzy lubią swoją pracę. Dobrze płacimy pracownikom, oferujemy im bonusy, a oni lubią u nas pracować. I dzięki temu dobrze obsługują klientów.
Odczuwacie w ostatnim czasie wzrost konkurencji o pracowników? W Polsce głośno jest o nieustającej rywalizacji pomiędzy największymi dyskontami, które podnoszą płace, by przyciągnąć ludzi do pracy. Czy w czasie inflacji się to nasiliło?
Za chwilę wrócę do płac, ale myślę, że przede wszystkim ludzie chcą pracować nie tylko dla pensji. Tworzymy środowisko, gdzie pracownicy będą mieli przynajmniej pewien stopień elastyczności. To mogą być np. matki, które chcą uzyskać elastyczne godziny czasu pracy. A co najważniejsze, otrzymują oni sporo możliwości rozwoju. Jedną z najlepszych rzeczy w prowadzeniu biznesu jest rozwijanie pracowników, dawanie im szans na awans. Dlatego znakomita większość managerów w Pepco to osoby po awansach wewnętrznych. To jeden z najważniejszych sposobów dla pracowników, by zarabiali więcej - nie chodzi tylko o roczny wzrost płac, ale dawanie ludziom szansy na awans. Dlatego pracownicy zostają z nami na dłużej. A jeśli chodzi o płace, to oferujemy rynkowe stawki, ale też dajemy szanse na bonusy. Gdy jednak inflacja jest wysoka, to prawda jest taka, że sytuacja każdej osoby pracującej staje się cięższa, bo nawet gdy płace nominalnie rosną, to realnie spadają. I to jest trudne.
Czy w swojej karierze spotkał się pan z trudniejszą sytuacją niż to, co dzieje się od kilku lat - najpierw pandemia, potem wojna, kryzys energetyczny i kryzys inflacyjny?
Ostatnie lata na pewno były bardzo trudne. Dla ludzi pracujących w sklepach szczególnie COVID był bardzo stresujący. Nie przypominam sobie w swojej 30-letniej karierze czasu, gdy sklepy musiały się zamykać z powodu choroby. Jeśli jednak zrobimy krok w tył i spojrzymy obiektywnie, to nasza sprzedaż i biznes rosną, są zyskowne. Myślę więc, że dla osób pracujących na pierwszej linii - w sklepach - było to ekstremalnie stresujące, niespotykane do tej pory wyzwanie. Ale w przypadku liderów przesadza się, mówiąc, jak trudno im było w tym okresie. Na pewno było ciężko, ale moim zdaniem zdarzały się gorsze momenty. Na przykład kryzys w 2008 r. był ekstremalnie trudny dla zarządzających.
Ten niespotykany kryzys jednak przeszliście całkiem skutecznie, wracając na ścieżkę wzrostu. Jaki jest więc sposób na odporność w tak trudnych czasach?
Po pierwsze, trzeba znaleźć odpowiedni balans pomiędzy byciem bardzo dogmatycznym odnośnie tego, jaki jest twój model biznesowy i trzymania się go, przy jednoczesnym zachowaniu elastyczności i otwartości na zmiany. Fundamentalnie jedną z cech naszej odporności jest to, że jesteśmy dyskontem i musimy utrzymywać niskie ceny i dobrą jakość. Nie jest to więc zbyt skomplikowane: trzeba mieć jasną strategię i trzymać się jej, niezależnie od tego, jak ciężkie stają się warunki zewnętrzne. Do tego trzeba rozwijać mentalność i kulturę motywującą ludzi właśnie do trzymania się strategii, być obecnym. Ja już nie prowadzę spółki, tylko Trevor (Masters - CEO Pepco Group - przyp. red.) i on często odwiedza sklepy, rozmawia z pracownikami. Trzeba być gotowym zrobić to, czego samemu oczekuje się od innych pracowników. Pokazywać im, że jesteśmy w tym razem. A do tego tworzyć jasną, długofalową wizję, którą ludzie zrozumieją i będą widzieć, że ich sytuacja się poprawi. Myślę jednak, że mieliśmy sporo szczęścia notując nieustannie wzrost. Zakładam, że prowadzenie biznesu, który w ciągu ostatnich 2-3 lat kurczyłby się, byłoby bardzo trudne. Podsumowując, na rynku zawsze będą jacyś wygrani i przegrani.
W temacie odporności muszę na koniec jeszcze dopytać o sytuację z waszym właścicielem, spółką Steinhoff, która ogłosiła bankructwo. Twierdzicie, że to nie wpłynie na biznes. Trudno jednak uwierzyć, że to w żaden sposób się na was nie odbije.
Przede wszystkim muszę przypomnieć, że najpierw byliśmy firmą prywatną w RPA, potem zostaliśmy przejęci przez Steinhoff, a następnie zadebiutowaliśmy na giełdzie. I mogę powiedzieć, że niezależnie od struktury właścicielskiej nic się nie zmieniło w naszym biznesie. Byliśmy i jesteśmy zyskowni, generujemy gotówkę, odnieśliśmy sukcesy w każdym z tych okresów. Nie było zmiany żadnej polityki, kierunku. Jesteśmy biznesem cały czas głodnym wzrostu, rośniemy szybko - w Polsce i na innych rynkach.
Partnerzy, rynek nie uważają tej sytuacji za problematyczną?
Sytuacja finansowa Steinhoffa była już od lat jasno sygnalizowana rynkowi i nie jest niczym nowym. Jako że Steinhoff nie był w stanie spłacić swoich długów, to niedawno przedsięwziął plan restrukturyzacji razem ze swoimi wierzycielami, dzięki któremu termin spłaty zadłużenia został wydłużony do 2026 r. Częścią tego procesu było zdjęcie Steinhoffa z giełd we Frankfurcie i Johannesburgu. Steinhoff jest obecnie zarządzany poprzez nienotowany podmiot o nazwie New Topco. Po wydłużeniu okresu zapadalności zadłużenia Steinhoffa aktywa w ramach samego Steinhoffa zostaną sprzedane, z przychodami przeznaczonymi na spłatę wierzycieli. Jednak wszystko to powyższe nie ma wpływu na Pepco. Istnieją struktury finansowe i prawne oddzielające Pepco Group od Steinhoffa, odkąd tylko rozpoczęliśmy działalność. Większościowy, 72-proc. udział w Pepco Group jest obecnie powiązany z wierzycielami Steinhoffa, a nie z samym Steinhoffem. Wśród tych wierzycieli są największe światowe instytucje finansowe.
Ponadto, niedawno dokonaliśmy emisji obligacji, przy okazji czego otrzymaliśmy ratingi kredytowe od trzech największych na świeci agencji ratingowych, z wynikiem spójnym z wynikami innych firm o zbliżonym rozmiarze. Co ważne, rating podkreślił, że nie występuje żadne zagrożenie związane z naszym związkiem z holdingiem.
Andy Bond to obecnie przewodniczący rady dyrektorów (chairman) Pepco Group, wcześniej - do stycznia 2022 r. - zajmował stanowisko CEO grupy. Za jego kadencji sieć sklepów weszła na giełdę w Warszawie. Wcześniej był m.in. Chief Operating Officerem oraz CEO firmy Asda - jednej z największych sieci brytyjskich dyskontów.
