Getback - historia afery, która wstrząsnęła całą Polską

Afera GetBack elektryzuje opinie publiczną i na wielu komentatorów oraz analityków działa jak płachta na byka. Z analizy dokumentów spółki oraz kolejnych dziennikarskich śledztw wyłania się ponury obraz. Prawdopodobnie umyślne błędy w zarządzaniu, niedostateczna ostrożność analityków, audytu i agencji ratingowych, a także nadzoru… Splot tych wszystkich okoliczności stworzył przestrzeń dla przestępczych działań grupy osób, które wykorzystały swoją pozycje, wiedzę i koneksje (także rodzinne), by stworzyć maszynkę do wyprowadzania oszczędności z kieszeni inwestorów.

Winnych w tej skomplikowanej historii jest wielu. Największa odpowiedzialność spoczywa jednak na tych, którzy z premedytacją zniszczyli zdrową spółkę. To ci ludzie odpowiadają za dramat obligatariuszy oraz zachwianie całego rynku. Równie wielka odpowiedzialność spoczywa na osobach, które zwolniły wszystkie hamulce wprowadzone w GetBack przez Radę Nadzorczą z lat 2014-2016.

GetBack powstał na początku 2012 r. jako firma niepowiązana formalnie z grupą Leszka Czarneckiego, ale skupująca od początku długi od jego spółek. Od początku zajmowała się ściganiem dłużników niepłacących swoich zobowiązań (rachunków, faktur etc.). Spółka wyróżniała się swoją skutecznością. Model biznesowy zakładał zarabianie na różnicy między ceną kupna długu, a jego faktyczną wartością do wyegzekwowania. W przeciągu czterech lat GetBack rozwijał się bardzo dobrze. Spółka została przejęta w 2014 roku przez Idea Bank i formalnie dołącza do Getin Holding S.A. Jej wycena sięgała 825 mln zł w 2016 roku. Właśnie w tym roku spółka zmieniła właściciela - nabywcą został m.in. Abris - firma zarządzająca funduszami Venture Capital. To rozpoczęło ciąg wątpliwych etycznie działań zarządzających, powodujących lawinę zdarzeń.

Zmiana struktury właścicielskiej wiązała się z drastyczną zmianą modelu biznesowego. Spółka zaczęła działać bardzo agresywnie na rynku wierzytelności – kupowała coraz więcej i często coraz drożej. Nastawiła się na zdobywanie rynku, bez względu na swoje realne możliwości i związane z tym koszty. To właśnie ta koncepcja stanowi przyczynę zmian, które pociągnęły spółkę na dno. W konsekwencji przyjęcia tego modelu konieczne stało się wyciąganie kolejnych bezpieczników proceduralnych i finansowych oraz stałe zasilanie kapitałem zewnętrznym.

Najbardziej radykalna i równocześnie niebezpieczna zmiana nastąpiła w obszarze zadłużenia własnego i wartości nabytych zadłużeń. Do 2016 r. ściśle utrzymywano relacje między ostatecznym terminem zapadalności własnych długów, a faktycznie odzyskanymi długami wierzycieli. Na koniec 2015 r. suma zobowiązań Spółki wynosiła 0,47 mld zł przy 14 mld zł zarządzanych portfeli wierzytelności. Tymczasem już na koniec 2017 r. suma zobowiązań sięgnęła 2,93 mld zł, przy 27,8 mld zł zarządzanych portfeli wierzytelności. Innymi słowy, w ciągu dwóch lat dług GetBack wzrósł o 2,46 mld zł, a nominalna wartość zarządzanych portfeli wierzytelności powiększyła się o 13,8 mld zł. Relacja długu do wierzytelności wzrosła ponad trzykrotnie Te liczby pokazują również, że coraz rzadziej udawało się odzyskiwać długi.

Kluczowy z punktu widzenia stabilności finansowej każdej firmy jest wskaźnik dług netto/EBIDTA. Wskaźnik, który jest uważany za miernik zdolności firmy do generowania gotówki. Im jest niższy, tym lepiej. W tym przypadku również widać bardzo negatywne zmiany. Na koniec I kwartału 2016 r. wynosił on 2,1 (znacząco poniżej poziomu spółek konkurencyjnych) by po roku osiągnąć poziom 3,4. Oznacza to znaczące zmniejszenie zdolności spółki do spłaty zadłużenia z bieżącego obrotu i to w jeden rok.

Na wiosnę 2016 r. GetBack realizował strategię na lata 2016-2018 opracowaną jeszcze przed sprzedażą. Zadłużenie miało wzrosnąć tylko o 220 mln zł w 3 lata - z poziomu 256 mln zł na koniec 2015 r. do 481 mln zł na koniec 2018 r. Plan zakładał, że w tym samym okresie zadłużenie netto będzie praktycznie zerowe. Zdefiniowano wówczas, że bezpieczny wzrost długu w tym okresie nie powinien przekraczać 795 mln zł. W rzeczywistości spółka pod nowymi rządami zadłużyła się do końca 2018 r. na blisko 3 mld zł, czyli 14 razy więcej niż to było w planie.

Pierwotny model biznesowy zakładał równowagę pomiędzy serwisem (czyli odzyskiwaniem za opłatą wierzytelności na rzecz innych firm) a nabywaniem własnych portfeli długów. Model ten pozwalał na ograniczenie ryzyka po stronie GetBack i unikanie nadmiernego zadłużania. Nowy właściciel (Abris) zburzył tę równowagę stawiając na tę drugą, bardziej ryzykowaną opcję. Spółka zaczęła zadłużać się w ekspresowym tempie.

Ponadto Spółka nie była operacyjnie przygotowana do tak skokowego wzrostu, przez co koszty operacyjne niewyobrażalnie wzrosły. Wystarczy popatrzeć na dane dotyczące kosztów wynagrodzeń i świadczeń pracowniczych - zgodnie z prospektem w pierwszym kwartale 2016 wyniosły one 12,2 mln zł, podczas gdy rok później w tym samym okresie już 31,9 mln zł. Czyli nastąpił wzrost aż o 261%.
Kolejną ryzykowną zmianą była podjęta w 2017 r. decyzja o emisji długu z opcją call (oznaczającą zgodę na wykup obligacji przez GetBack na żądanie obligatariusza bez utraty odsetek). Istotnie zwiększyło to ryzyko kryzysu płynnościowego, który okazał się bezpośrednią przyczyną niewypłacalności Spółki. W momencie sprzedaży GetBack przez Idea Bank, Spółka w ogóle nie miała takiego długu.

Negatywne zmiany dotknęły również strukturę wierzytelności, czyli rdzeń biznesu spółki. W kwietniu 2016 roku pokazują, że tylko 55% portfela wierzytelności GetBack była wówczas w tzw. własnej książce (czyli była kupiona przez GetBack), a 45% było objętych serwisem (tzn. GetBack zajmował się ich odzyskiem i był wynagradzany za efekty). Po transakcji ta strategia, zapewniająca bezpieczeństwo finansowe spółki, została zmieniona: najprawdopodobniej wszystkie nowe portfele wierzytelności były kupowane na książkę (czyli GetBack odciążał wierzycieli, biorąc na siebie w całości odpowiedzialność za długi). W efekcie już dwa lata później proporcja wierzytelności kupionych do serwisowanych wynosiła ponad 9:1.

Dużą zmianą była również sama forma zarządzania spółką. Abris, po kupnie spółki od IB, zlikwidował najistotniejszy instrument nadzoru w postaci Rady Nadzorczej nad zarządem. Zniesiono istniejący wcześniej obowiązek zgody Rady na każdy nowy dług powyżej 2 mln zł, każdą inwestycję powyżej 50 tys. zł.Zniesiono także zobowiązanie zarządu do umożliwienia sprawowania audytu wewnętrznego przez właściciela.

Dzięki obowiązującym przed sprzedażą spółki ograniczeniom, zablokowano m.in. inicjowany przez Konrada Kąkolewskiego zakup firmy prawniczej za 60 mln zł (firma miała obroty głównie dzięki zleceniom samego GetBack). Rada Nadzorcza nie tylko zablokowała tę transakcję, ale też nakazała zakończenie współpracy z firmą prawniczą.

Do marca 2016 r. każda emisja i limit zadłużenia wymagały zgody Rady Nadzorczej. Po transakcji nastąpiła zmiana statutu i w konsekwencji brak efektywnej kontroli nad zadłużeniem przez RN. Dodatkowo do marca 2016 r. Zarząd GetBack był rozliczany przez Radę Nadzorczą z przychodów z serwisu i odzysków kasowych, które stanowiły o wartości i wypłacalności firmy. Potem ta kompetencja została znacząco osłabiona.

Erozji poddawała się zresztą sama Rada Nadzorcza. Przed marcem 2016 r. RN nie była co do zasady opłacana, za wyjątkiem niezależnego członka, który otrzymywał niewielkie wynagrodzenie. W 2014 r. suma wynagrodzeń RN wyniosła 24 tys. zł, a rok później – 28 tys. zł. Kenneth Maynard, członek RN delegowany przez Abris, pobrał dodatkowe wynagrodzenie od GetBack w wysokości ok. 5 mln zł. Trudno w takich okolicznościach mówić o realnym nadzorze.

Nowa RN była pasywna. Dowodzi tego m.in. fakt, że chociaż był w niej członek niezależny, który pochodził z branży windykacyjnej i który miał pełną wiedzę jak należy rozwijać oraz nadzorować tego typu biznes, zarząd miał olbrzymią swobodę w podejmowaniu wszelkich decyzji. Nikt nie zwrócił uwagi np. na charakter transakcji zakupu wierzytelności z banków, w tym największej z PKO BP, która ma podobny charakter do transakcji z EBG. Spółka mogła na tego typu transakcjach stracić blisko 400 mln zł.

Koszt finansowania był do momentu sprzedaży GetBack na racjonalnym, rynkowym poziomie. Natomiast po sprzedaży koszt finansowania w przypadku niektórych emisji wzrósł do nieakceptowalnie wysokiego poziomu, co w prawidłowo nadzorowanej spółce byłoby niemożliwe.

Zmiany dotyczące charakteru prowadzonej działalności również każą wątpić w dobrą wolę osób odpowiedzialnych za GetBack po transakcji sprzedaży w 2016 r. Do tego czasu nie było płatności za wyłączność na rzecz TFI. Później, co trudne do racjonalnego wytłumaczenia, zostały zawarte umowy z płatnościami na rzecz TFI Altus i TFI Trigon, co dodatkowo osłabiło sytuację płynnościową spółki. Do marca 2016 r. udział Spółki w nabywanych portfelach na rynku nie był znaczący, by w krytycznym momencie sięgać nawet 80% transakcji wierzytelności wystawionych na rynku. Po sprzedaży nastąpiła ekspansja biznesu pożyczkowego dla klientów niemających zdolności kredytowej w bankach. Do marca 2016 r. GetBack nie udzielał takich pożyczek lub udzielał ich w minimalnym zakresie. Po sprzedaży GetBack zaczęto uznawać i wpisywać do sprawozdania finansowego niektóre przychody o charakterze niegotówkowym, choć nie miało to żadnego racjonalnego uzasadnienia, np. rozpoznawano wierzytelność jako przychód wyłącznie na podstawie wysłanego pisma przed-procesowego, które nie miało uzasadnienia prawnego. Wcześniej takie praktyki były nie do pomyślenia. Wreszcie, kwestia gwarantowanych przez samą Spółkę stóp zwrotu w produktach przez nią serwisowanych (czyli oddanych do GetBack w komis). Po sprzedaży przez Idea Bank, GetBack wprowadził gwarantowane stopy zwrotu na poziomie 5-6% rocznie dla innych niż Spółka uczestników funduszy inwestycyjnych zamkniętych (FIZ). Było to niespotykane na tym rynku rozwiązanie generujące gigantyczny wzrost zadłużenia warunkowego pozabilansowego. Powstało w ten sposób warunkowe zadłużenie z tego tytułu.

W 2017 roku wchodząc na giełdę GetBack przedstawił nieprawidłowe dane finansowe. Stało się to dodatkowym źródłem dochodów. Żeby utrzymać obowiązujący model biznesowy wypuszczono na rynek również obligacje.

GetBack sprzedawał długi poniżej ceny zakupów. Z dokumentów wynika, że w niektórych przetargach płacił nawet o 20-30 proc. więcej niż konkurenci. Problematyczne było również odzyskanie tych długów. Spółka stosowała kreatywną księgowość. Dłużnicy dostawali ofertę zakładającą np. umorzenie zobowiązania po spłacie 20 proc. zadłużenia. Biorąc pod uwagę cenę zakupu długów, na każdej takiej ugodzie spółka była stratna.

Spółka pożyczała pieniądze dłużnikom na spłatę zobowiązań wobec siebie. W ten sposób jeden dług zamieniany był na drugi. Tyle że inwestorzy widzieli tylko ten pierwszy (spłacony), bo drugi księgowano w innym miejscu w innym portfelu. W ten sposób ze spółki wypłynęło ok. 200 mln zł. Powszechna była również sprzedaż wycenionego np. na 45 mln zł portfela za 70 mln zł (dzięki temu wykazywali zysk 25 mln zł). Stroną transakcji były TFI lub podstawione spółki, które nierzadko finansowały zakup takich portfeli pożyczką od GetBacku. Puls Biznesu podaje, że zrolowano w ten sposób portfele o wartości 1,7-1,8 mld zł.

Reszta historii jest znana opinii publicznej. W marcu 2018 roku prawda zaczęła wychodzić na jaw. Znacznie szybciej niż spodziewali się tego twórcy tego wątpliwego etycznie procederu.

Znane opinii publicznej fakty, dokumenty spółki oraz informacje pochodzące ze śledztw dziennikarskich pokazują, że GetBack po przejęciu przez Abris przeszedł patologiczną metamorfozę. Trudno oprzeć się wrażeniu, że gdyby wszystkie bezpieczniki zostały na miejscu, a spółka pozostała zależna od Leszka Czarneckiego nie mówilibyśmy dziś o ani o aferze, ani o ludzkich tragediach czy toksycznych obligacjach. Prawdopodobnie nie byłoby poszkodowanych, tylko ludzie opowiadający o swoim zaangażowaniu w budowę polskiej, dochodowej marki.