Michał Wąsowski, Money.pl: Od niemal roku jednym z najważniejszych tematów dotyczących zakupów i gospodarki jest wysoka inflacja. Jak ta sytuacja – pierwsza taka od 30 lat – wpłynęła na wasz biznes?
Daniel Rogiński, dyrektor generalny Zalando na region CEE: To bardzo popularny ostatnio obszar rozważań. Wydaje mi się, że inflacja to z jednej strony twarde dane - zmniejszenie dochodu rozporządzalnego - ale też wzrost pewnego stresu wśród klientów. Dlatego powinniśmy dostarczać wszelkie możliwe rozwiązania, które sprawią, że zakupy stają się mniej stresujące. Widzimy dużo większą wrażliwość cenową, klienci chętniej poszukują promocji, okazji, są w stanie dokonać pewnych wyborów i kupić produkt w większej promocji. I to jest coś, co jest bardzo widoczne, a co my jesteśmy w stanie skwantyfikować. Ale nie skupiałbym się tylko na cenie, ale też zmianie potrzeb. Przykładowo, w tym czasie rosły wszelkie segmenty z ubraniami okazjonalnymi – w czasie pandemii nie potrzebowaliśmy raczej garniturów czy wieczorowych sukienek. Klienci oczekują też pogłębiania relacji – jeszcze lepszych doświadczeń zakupowych. Online musi robić jeszcze więcej niż robił, by odnosić sukcesy. Dlatego skupiamy się nie tylko na ofercie cenowej – to musimy dostarczać, to pewien wskaźnik higieniczny – ale zrobiliśmy też ogromny skok, jeśli chodzi o szerokość asortymentu.
Natomiast postrzegamy dotychczasowe osiągnięcia Zalando jako niezagrożone. Już w tym okresie wysokiej inflacji, w trzecim kwartale, osiągnęliśmy kamień milowy, czyli 50 mln aktywnych klientów, którzy u nas kupują.
Aktywnych klientów – czyli kogo? Jak to definiujecie?
To klienci, którzy kupili przynajmniej raz w ciągu 12 miesięcy. Nie rozmawiamy u nas o liczbie instalacji aplikacji czy innych wskaźnikach, tylko o klientach, z którymi mamy aktywną relację. To duży sukces, liczba ta dalej rośnie, a została osiągnięta już w warunkach wysokiej inflacji.
Oczywiście nie jest tak, że nastroje klientów czy ich możliwości zakupowe, uszczuplenie budżetu zakupowego, nie wpłynęły na nasz biznes. Moda nie jest dzisiaj niezbędną rzeczą do zakupów, klienci mogą obyć się bez wielu przedmiotów kupowanych w zakresie mody. Ale nasz model jest na tę sytuację bardzo odporny.
W jaki sposób więc uodporniliście się na tak duże zawirowania rynkowe, jak długotrwała, wysoka inflacja?
Od dłuższego czasu rozwijamy się w modelu platformowym, który pozwala nam bardzo szybko dostosowywać się do oczekiwań klientów. I tak jak radziliśmy sobie doskonale w czasie ogromnej hossy w biznesie e-commerce, tak teraz dzięki współpracy z dużą liczbą partnerów, elastycznemu modelowi i świetnemu zespołowi, mogliśmy szybko dostosować się do zmieniających się warunków i odpowiadać na potrzeby klientów.
Dostosowywać, czyli? Chodzi np. o pricing, a więc ustalanie cen produktów?
Pricing i cała komercyjna część to skomplikowany dział od strony zarówno technologicznej, procesowej, jak i liczby zaangażowanych osób. Z pomocą przychodzi nam właśnie model platformowy – szybciej jesteśmy w stanie pracować nad tym z partnerami. W efekcie, od dłuższego czasu mamy wszystkie tak zwane price pointy cenowe – czyli posiadamy asortyment w praktycznie każdych widełkach cenowych. Dzięki temu nasi klienci mają możliwość wyboru. Nawet jeśli więc w jakimś okresie nastroje konsumenckie spadają i klienci skłaniają się w stronę produktów tańszych, to ten produkt u nas znajdą. Z drugiej strony, obserwujemy też tak zwany efekt szminki – klienci lubią się raz na jakiś czas rozpieszczać lepszymi produktami. Bardzo zamożni klienci, którzy kiedyś mogli obdarować się na święta np. samochodem, teraz zamienią to na luksusową torebkę. Staramy się więc być wszędzie, budujemy każdy price point cenowy, a to klienci decydują, w którym segmencie chcą dokonać zakupów, pozostawiamy to ich decyzji
Czyli clou odporności w e-commerce modowym, przewagi konkurencyjnej, to obecność we wszystkich segmentach cenowych? Czy jest coś jeszcze – wspomniał Pan o tym, że online musi dziś robić więcej.
Model jest kluczowy, ale na to nakłada się technologia: model pricingu, narzędzia personalizacji. Wychodzimy z założenia, że badamy potrzeby klienta i staramy się na nie odpowiadać, nie próbujemy niczego narzucać. Rozwijamy się też w innych kategoriach, np. beauty. Dzięki temu wszystkiemu jesteśmy bardzo odporni na zawirowania rynkowe – mamy elastyczność, która pozwala nam natychmiastowo odpowiadać na potrzeby klientów, niemal w sposób zautomatyzowany.
Do tego, jak wspomniałem, staramy się cały czas ulepszać doświadczenie zakupowe. Dostarczamy algorytmicznego asystenta mody (AFC - Algorithmic Fashion Companion), automatycznie podpowiadającego np. co może pasować do produktów, które kupujemy. Pozwala to odkryć nowe stylizacje, a musimy i chcemy inspirować naszych klientów. Poczyniliśmy duże inwestycje w technologię dopasowania ubrań do sylwetki i wkrótce będziemy chcieli zaoferować wirtualną garderobę, gdzie będzie można dokładnie zobaczyć jak nowe rzeczy, które chcemy kupić, będą na nas leżeć. To potencjalnie zmniejszy liczbę zwrotów, ale także uspokoi klientów w kwestii zarządzania ich finansami. Zainwestowaliśmy w HighSnobiety, co pozwala nam dostarczać treści do młodszych grup. Idąc dalej: mamy partnerstwo z Nike, gdzie klienci mogą logować się jednym profilem do nas i do Nike. Udostępniliśmy klientom z Polski możliwość korzystania z paczkomatów, co poprawia ich doświadczenia i zmniejsza poczucie niepewności, stres związany z zakupami.
Zatrzymajmy się przy wirtualnej garderobie – co brzmi jak święty Graal e-commerce odzieżowego. Głośno swego czasu było o rozwiązaniu e-obuwia, które pozwala "przymierzać" wirtualnie buty do stopy. Ale różne części ubrań to zupełnie inne wyzwania. Jak więc ma to działać u Was?
Implementowałem te rozwiązania w zakresie obuwia, dobrze je rozumiem i muszę przyznać, że na początku projektu związanego z wirtualną garderobą rozumieliśmy ok. 10 proc skali problemu – jak bardzo jest to skomplikowane. Buty od odzieży różni głównie jeden aspekt: postrzeganie tego, czym np. jest luźne ubranie. Dla jednej osoby luźne to będzie o trzy rozmiary za duże, dla kogoś innego to będzie w miarę dopasowane. A to nie koniec – mamy inną personalną definicję "luźności" dla spodni jeansów, inną dla spodni materiałowych i jeszcze inną dla górnych części garderoby.
Jeśli chodzi o samą formę, to nasze rozwiązanie nie mówi jednoznacznie: "to będzie na ciebie pasowało", tylko pokazuje, gdzie ubranie może być lekko obcisłe, a gdzie luźne na sylwetce danego klienta. Wydaje nam się to najbardziej trafnym rozwiązaniem.
Przy tej liczbie klientów, feedbacku i zwrotów, już dzisiaj rekomendujemy im rozmiar z bardzo dużą trafnością. Po implementacji machine learningu w tym segmencie, nasz wskaźnik zwrotów spadł o 10 pkt proc. To dużo. Dążenie do wirtualnej garderoby to więc przyszłość, ale już dzisiaj robimy bardzo dużo, bazując na danych. Jesteśmy nawet w stanie przewidzieć, czy kolekcja danego producenta będzie miała rozmiary zawyżone lub zaniżone albo jaki rozmiar konkretnemu klientowi polecać w zakresie np. tylko spodni materiałowych.
Na jakim poziomie dzisiaj jest liczba zwrotów w stosunku do liczby kupowanych produktów i czy macie w tym zakresie jakiś konkretny cel liczbowy, biznesowy?
Zacznę od tego, że tak naprawdę nikt nie lubi zwrotów. Ani my, ani nasi partnerzy, ale przede wszystkim klienci. I to, co nam przyświeca, gdy pracujemy nad zmniejszeniem liczby zwrotów, nad lepszymi opisami produktów, zdjęciami, to dążenie do tego, aby klienci byli zadowoleni i nie musieli zwracać produktów, bo to dla nich dodatkowy wysiłek. Ale zwroty to część biznesu, którą trzeba brać pod uwagę i jest to jakieś wyzwanie, które nauczyliśmy się obsługiwać przez ostatnich 10 lat w Polsce, a w dłuższym okresie w Europie. Robimy to sprawnie i dzięki temu, że przenosimy garderobę do domów klientów, nie muszą oni jechać do centrum handlowego, widzimy, że jest to model preferowany przez klientów.
Czy klienci w Polsce, w takim razie, różnią się od tych z reszty Europy? A jeśli tak – to w jaki sposób?
Prowadząc obecnie biznes na 25 rynkach widzimy, że na wielu z nich jest on do siebie podobny, ale na niektórych jest zupełnie odmienny. Stąd też konieczność rozwijania elastyczności, by być jak najbardziej adekwatnym na lokalnych rynkach - gdzie klienci czasem bardzo się różnią. Przede wszystkim w zakresie preferencji modowych - jest inna popularność marek, kolorów, rozmiarów. Jeśli jednak chodzi o trendy związane z zachowaniami konsumenckimi, to oczywiście widać to w systemach płatności. Preferencje dotyczące płatności elektronicznych, odroczonych, z fakturami, skala płatności za pobraniem – są to odmienne i różne rzeczy w każdym kraju. My jednak staramy się nie wpływać na te zachowania, a po prostu słuchać klientów.
I tak było z paczkomatami? Polska wydaje się pod tym względem specyficznym rynkiem.
Wprowadzenie paczkomatów jest konsekwencją potrzeb zgłaszanych przez klientów. Jeśli będą pojawiać się inne potrzeby, to będziemy starali się je analizować i implementować. W zakresie akurat dostaw Polska jest forpocztą na tle Europy i oczekiwania klientów są jednymi z najwyższych, porównywalne chyba tylko do Rumunii.
To jeszcze zostając przy różnicach i tym, co najbardziej odróżnia rynki – płatności. Polacy są pod tym względem bardziej lub mniej zaawansowani technologicznie?
Aż takich znaczących różnic nie ma, jeśli chodzi o silosowo rozumiane formy płatności. My też od siebie oczekujemy pewnej stabilności, więc weryfikujemy, co udostępniamy partnerom.
Pewną specyfiką polskiego rynku jest BLIK i jego rosnąca popularność – to coś, co kolegom z Europy nawet ciężko jest wytłumaczyć. Fenomen zyskujący popularność, również u nas.
Widać też trend w kierunku "convenience" – ewidentnie rozwój w obszarze płatności, wzrost konkurencyjności sprawia, że walka toczy się o wygodę płatności dla klientów. Dzisiaj zamówienie przez aplikację można zrobić w kilka minut. Gdy wchodziliśmy na polski rynek, tak to nie wyglądało.
W ciągu tej dekady na rynek pracy weszła m.in. generacja Z, która dzisiaj zaczyna być zapewne coraz większą grupą klientów. W jakiś sposób to pokolenie zmusza Was do zmian?
Wbrew pozorom, to silver generation staje się największą grupą, jeśli chodzi o penetrację e-commerce. Dla nich wygodnym i fajnym stało się kupowanie online, co nas bardzo cieszy. A jeśli chodzi o generację Z, a nawet generację alfa – czyli urodzonych pomiędzy 2010 i 2020 r., którzy stali się dla nas influencerami, jeśli chodzi o decyzje zakupowe całych gospodarstw domowych – to ta grupa nie różni się bardzo, pod względami komercyjnymi, od innych pokoleń. Są jednak dwa główne obszary różnic. Po pierwsze, są oni tak zwanymi digital natives - oczekują więcej od technologii, od doświadczenia zakupowego. Oczekują jak najlepszej aplikacji, świetnych treści, inspiracji, wszystko ma być fajne i szybkie. Ale technologia to zawsze był nasz konik.
Druga rzecz to fakt, że klienci z generacji Z oczekują od brandów więcej w zakresie odpowiedzialności społecznej, co jest wyzwaniem dla wielu marek. Swoimi portfelami głosują też za czymś więcej. To klienci, którzy chcą np. zapoznać się ze strategią sustainability, którzy chcą dostać bardzo jasną informację odnośnie zmniejszonego negatywnego wpływu na środowisko danego produktu, który kupują. To muszą być informacje dokładnie opisane, wymierne.
Oczekują działań w zakresie społecznym – bardziej doceniają np. działania związane z modą adaptacyjną. W zeszłym roku jako pierwsi zaprezentowaliśmy pierwszą dedykowaną kolekcję dla osób z różnymi formami niepełnosprawności, co pomaga im w codziennym funkcjonowaniu. I to są działania bardzo dobrze odbierane przez generację Z. I lubimy to – potrzebujemy klientów, którzy stawiają nam wyzwania nie tylko w ramach technologii, doświadczeń zakupowych, ale i odpowiedzialności społecznej.
A wspomniana generacja alfa, czyli dziś jeszcze dzieci – widzicie ich wpływ?
Zdecydowanie tak. Street wear to kategoria, która ich najbardziej interesuje. Dzisiaj przewidujemy, że to oni będą napędzali zakupy w segmencie dóbr luksusowych. Kiedy jesteś nastolatkiem, to nie chcesz, żeby rodzic mówił ci, co masz nosić. Staramy się nienachalnie pomagać, dostarczać wiarygodny content – i oczywiście oferować produkty, które ich interesują. I stąd wspomniana np. wcześniej inwestycja w HighSnobiety czy współpraca z twórcami wiarygodnymi dla tej grupy.
Patrzycie więc daleko w przyszłość, a jednocześnie udało Wam się zabezpieczyć teraźniejszość – m.in. uniknęliście, jako jedna z niewielu firm w branży, zwolnień grupowych w 2022 r. Jak się to udało i jaki w takim razie cel chcecie osiągnąć w najbliższych latach?
Wydaje mi się, że brak zwolnień wynika z tego, o czym rozmawialiśmy na początku – że osiągnięcia Zalando są niezagrożone. W ostatnich dwóch latach rośliśmy o ponad 30 proc.. COVID miał na to wpływ, ale to nie jedyny powód. Jeśli popatrzymy na cały rynek mody w Europie, to jest to rynek wart 450 mld euro, gdzie mamy 3 proc. udziału. Potencjał do wzrostu jest więc wciąż bardzo duży, ale już dzisiaj co dziesiąty Europejczyk jest naszym klientem, choć na rynkach Europy Wschodniej dopiero zaczynamy. Chcemy osiągnąć próg 10 proc. udziału w tych 450 mld euro. Mamy więc sporo pracy dla zespołów i pomysłów do realizacji.
Michał Wąsowski, dziennikarz Money.pl
