David, masz bardzo bogate doświadczenie zawodowe w zakresie zarządzania innowacją w firmach. Jak określiłbyś dzisiaj to, czym się zajmujesz?
Zazwyczaj przedstawiam się jako intraprzedsiębiorca (ang: intrapreneur), a więc jako przedsiębiorca tworzący startup, ale wewnątrz dużej firmy. Łączę dwa światy – ten korporacyjny, z jego procesami, ścieżkami postępowania i strukturami, oraz ten kreatywny, zwinny świat startupu. Pracowałem w branży lotniczej, w branży energetyki wiatrowej. Przez blisko 10 lat pracowałem w LEGO, niedawno w branży budowlanej. Zawsze jednak jako samodzielny specjalista opracowujący nowe sposoby rozwoju firmy. Teraz prowadzę swoją własną firmę konsultingową, w ramach której pomagam zarówno firmom, jak i indywidualnym klientom stać się takim intraprzedsiębiorcą. Poradzić sobie z paradoksem bycia gigantem i jednocześnie małym, zwinnym poszukiwaczem nowych rozwiązań.
Żyjemy dziś w świecie ciągłej zmiany, co dla dużych firm jest jednym z czołowych wyzwań. Szybka reakcja na zmieniające się realia biznesowe, cyfrowa transformacja i zwinność stają się absolutną koniecznością. Wiemy jednak, że im większa staje się dana organizacja, tym mniej zachowuje elastyczności. W sztywnych strukturach trudno o zwinną transformację czy chęć do eksperymentowania. Jakie metody wykorzystujesz w swojej pracy, by stymulować innowacje w dużych korporacjach?
Rzeczywiście tak jest. Dziesięć lat temu, gdy zaczynano nawoływać do innowacyjności, reakcja była w większości taka sama – rdzeń naszej działalności doskonale działa, więc to nie jest nam teraz potrzebne. Myślę, że dziś wszyscy są świadomi, że świat się zmienia znacznie szybciej i bardziej radykalnie niż wcześniej. Nagle rzeczy, w których firma przodowała, które przez lata działały, już nie funkcjonują w ten sam sposób i zmuszeni jesteśmy przyswoić nowe umiejętności, dostosować się do nowych technologii, do nowych sposobów pracy, nowych modeli biznesowych. Podstawą jest oczywiście świadomość i chęć zmiany, jednak potrzebne są jeszcze umiejętności i nowe nawyki. Bo to nawyki dotychczasowego myślenia czy postępowania często hamują nas najmocniej. Można chcieć zmian, jednak nieustannie wracać na stare tory – i tu jednym z głównych czynników, jeśli nie najważniejszym, jest strach przed porażką. To jest zakorzenione głęboko w naszej ludzkiej naturze i staje się to rodzajem pancerza, od którego nowe pomysły po prostu się odbijają, a który trzeba przebić, aby wprowadzić innowacje.
Między innymi dlatego im starsza i większa staje się firma, tym bardziej umacnia się w niej przyjęty system pracy, obecny model operacyjny i biznesowy. Ludzie są silnie zakorzenieni w swoich nawykach i sposobie pracy. Zmiana staje się bardzo trudna i nie nastąpi samoistnie. Jako lider w takiej firmie musisz bardzo aktywnie zabiegać o nowe możliwości i sprawić, że stanie się niejako "oburęczna", czyli zdolna do równoczesnego funkcjonowania w dwóch różnych obszarach.
O jakie dwa obszary chodzi?
Jeden to ten, który jest naprawdę mocny i dobrze działa, który opłaca wszystkim pensje. Ale jednocześnie w drugim obszarze badasz przyszłość swojego biznesu, eksperymentujesz. Gdy nastąpią zmiany geopolityczne, pojawią się nowe technologie czy klienci zaczną przechodzić do konkurencji, zdolność szybkiego eksperymentowania z tymi zmianami jest kluczowa, by nie zostać sparaliżowanym lub nie popadać w zaprzeczenie.
Duże firmy zazwyczaj potrafią reagować tylko w jeden sposób, czyli inicjując duże projekty, by rozwiązać problem. Tyle że problemem dużych projektów jest to, że są zwykle zbyt ważne, by mogły się nie udać, przez co strach przed porażką wzrasta jeszcze bardziej. Wszyscy popadają w paranoję, myśląc, że błąd zaprzepaści ich kariery, postrzegając projekt jako tak ważny, że po prostu musi odnieść sukces. Zatem liderzy w firmach powinni planować w dużej skali i rozwijać biznes, ale jednocześnie zabiegać o pewnego rodzaju zwinność w mniejszej skali. Zaczynać coś nowego, inwestując mniej środków, ludzi i czasu – niemal jak w startupie. Wtedy organizacja staje się prawdziwie dwutorowa, działa na dwóch frontach naraz. Tego typu zespoły mają poczucie, że są niczym startupy, czyli mogą pracować szybko, eksperymentować i podejmować własne decyzje, których nie spowolni czy nie zablokuje biurokracja.
Nawet tak małe w skali działania niełatwo wprowadzić w dużych organizacjach. Gdzie w twojej opinii zazwyczaj tkwi największy opór i niechęć: pośród szeregowych pracowników, pośród kierownictwa średniego szczebla czy może jeszcze wyżej, w zarządach i w gabinecie CEO?
Każda z tych grup ma swoje wyzwania. Najchętniej wskazuje się na kierownictwo średniego szczebla, jednak jeśli się zastanowić, to jest to trudne stanowisko. Osoby te nie zawsze otrzymują wystarczająco dużo informacji od swoich zwierzchników, jednak muszą podejmować decyzje i nadawać kierunek, a czasami jest to kierunek niewłaściwy. Jednocześnie kierują dużą liczbą osób i odpowiadają za wiele procesów, które dzieją się na bieżąco. Zauważyłem, że pracownicy niższych szczebli są często dość otwarci na próbowanie nowych rzeczy, o ile to nie zagraża ich karierze czy pozycji. CEO czy kierownicy wyższego szczebla powinni być w stanie poczynić pierwsze kroki, szkolić i nadawać kierunek. Wszystko po to, by kierownictwo średniego szczebla było w stanie działać dwutorowo – zarządzać na bieżąco rozpędzonym pociągiem i eksperymentować z tym, co nadchodzi.
Najważniejszą rolą w tym kontekście, jaką widzę w przypadku CEO, to być dobrym narratorem. Osobą, która w czasie transformacji czy zakłóceń opowie klarowną historię, którą wszyscy w organizacji i poza nią – partnerzy, klienci – zrozumieją. Jeśli zabraknie wskazania klarownego kierunku przez "górę", eksperymenty czy innowacje będą losowe, a tego nie chcemy. Chcemy, aby nasze "startupy" były ściśle ukierunkowane, oparte na idei "zwinnego startupu". Twoje podejście oparte ma być na danych, bazować na dowodach, a przeprowadzane eksperymenty mają na celu zdobycie nowych informacji i wykorzystanie nabytej wiedzy w kolejnej iteracji i kolejnym sprincie, jeśli trzymać się terminologii z myślenia projektowego. Duże korporacje są dobre w przyjmowaniu metodologii, procesów i praktyk. Muszą tylko zaadoptować te nowe sposoby pracy.
Swoją firmę nazwałeś Diplomatic Rebels. Nazwa ta już sama w sobie sugeruje, jakie jest twoje podejście do zmian.
Wpadłem na tę nazwę w trakcie pracy w LEGO i jest to pewien ramowy sposób myślenia. Oznacza kwestionowanie istniejącego systemu i pociąganie za sobą ludzi, bez ulegania presji korporacji czy biurokratyzacji. To oznacza zadawanie trudnych pytań na spotkaniach, czasami nawet niezbyt mądrych. Jednocześnie należy być przy tym dyplomatą. To zaś wymaga empatii, zdawania sobie sprawy, że jest się częścią większego systemu, który będzie opierał się nowym pomysłom. Musisz umieć nawigować w tym systemie i wykorzystać jego siłę. Duża korporacja posiada bowiem wiele zasobów, na które startupy nie mogą liczyć. Właściwie w ogóle nie powinny one osiągać sukcesów – nie mają pieniędzy, nie mają czasu, nie mają ludzi, nie mają wielu możliwości. A mimo to coś osiągają. Posiadanie tak wielu zasobów w dużym przedsiębiorstwie to potężna siła, którą można wykorzystać.
Jakie metody wykorzystujesz w swojej pracy, by stymulować innowacje w dużych korporacjach?
Bazą jest dla mnie tak zwane 5 nawyków wpływowego intraprzedsiębiorcy. Pierwszy to po prostu zaakceptowanie, że napotkamy na opór. Jeśli tego nie założysz, będzie to bardzo duża, negatywna siła, która wpłynie na ciebie i sprawi, że uznasz, że brak akceptacji dotyczy twojej osoby. Ryzyko wypalenia się jest wtedy spore.
Następny nawyk to doskonałe opanowanie obowiązujących reguł, ponieważ wiele z nich będziesz musiał złamać. Aby to zrobić, musisz je dobrze poznać. Zrozumieć, kto emocjonalnie zainwestował w te zasady – sposoby pracy, schematy, regulacje i politykę w firmie, a więc wszystko to, co trzyma istniejący system razem. Trzeba zrozumieć, czemu te zasady w ogóle zaistniały, służyły w końcu organizacji przez wiele lat.
Trzeci nawyk to pociągnięcie ludzi za sobą, bo nie zrealizujesz celów sam. Widziałem wielu przedsiębiorców, którzy siłą przepychali swoje pomysły. Oczywiście, jeśli jesteś bardzo silny, możesz odnieść sukces. Ale nie stworzysz trwałych zmian w organizacji, więc musisz patrzeć na swój projekt bardziej jak na ruch niż tylko projekt czy pomysł. To wymaga też przejrzystości, a częsty błąd wielu innowatorów polega na tym, że skłonni są trzymać swoje pomysły w tajemnicy, bez wzbudzania nimi zainteresowania. Na wczesnych etapach to może być wskazane, jednak szybko trzeba zaangażować innych ludzi i sprawić, by zakochali się w twoich pomysłach.
Czwartym nawykiem jest pisanie listów miłosnych i niemal dosłownie to mam na myśli. To wykazywanie się szacunkiem dla istniejącej organizacji, ale także aktywne sięganie do osób, których pomocy będziesz potrzebować, ale też ze strony których spodziewasz się oporu. W gruncie rzeczy to przedstawienie się poszczególnym działom w firmie, sprawienie, by zakochali się w nowych perspektywach.
Ostatni, piąty nawyk to sprawianie, że inni ludzie błyszczą. Pomijając, że to miła rzecz, prowadzi ona do tworzenia powtarzalnego systemu. Tylko wtedy, gdy wszyscy zaangażowani w trudny projekt będą czuli się docenieni, będzie można stworzyć rodzaj powtarzalnego systemu w organizacji. Unikniemy też podziału na tych, którzy napędzają nowe rzeczy, i tych, którzy są częścią "starego" systemu. Upewnij się, że wszyscy zbierają laury, nawet ci, którzy początkowo stawiali największy opór. To są ogólne ramy, w jakich pracuję.
Używasz słowa "empatia", które niekoniecznie idzie pod rękę z dużym biznesem. Na dodatek masz na myśli nie tylko bycie empatycznym w ramach organizacji, ale także silniejsze skoncentrowanie się na kliencie i jego potrzebach. LEGO czy IKEA skutecznie stosują tę zasadę od lat, jednak w gruncie rzeczy nadal niewiele firm postępuje podobnie. Nawet jeśli nie wymaga to znaczącej inwestycji finansowej. Dlaczego tak się dzieje?
Rzeczywiście tak jest. To wygodne. Większość ludzi, jeśli pozostawi się im wybór, po prostu zostanie za biurkiem, tam zrobi research i uzna to za wystarczające. W LEGO robiliśmy sporo badań, w tym badania w domach naszych klientów. W zasadzie oznaczało to przebywanie przez określony czas z rodzinami, sprawdzanie, co się zmienia w ich życiu 2.0., jakie interakcje dzieci podejmują z zabawkami i jak spędzają czas, jakie zabawki i tematy zabaw będą się liczyły. Tylko w ten sposób byliśmy w stanie wychwycić te wszystkie małe rzeczy, których nie da się wyczytać z raportu, których niemal nie da się wyjaśnić. Lubię stawiać hipotezy – zakładasz, że coś jest prawdą, jednak wiesz, że jeszcze tego nie dowiodłeś. Tak postępują naukowcy, prawda? Aby zweryfikować hipotezę, musisz wyjść w świat i eksperymentować.
To także minimalizuje ryzyko biznesowe.
Tak, zapobiega kierowaniu się zbyt długo fałszywymi przesłankami.
Myślę, że technologia zmieni też przyszłe oczekiwania klientów – będą o wiele bardziej krytyczni. Będą też o wiele mniej lojalni, co oznacza, że firmy będą musiały bardziej się o nich starać. A przy tym zachować pełną przejrzystość – jeśli mówisz jedno, a robisz drugie, ludzie szybko wyłapią kłamstwo. Jednocześnie będzie też druga strona medalu: fake newsy, teorie spiskowe i tym podobne. To będzie trudna przestrzeń do nawigowania, ciężkie będzie budowanie lojalności klienta w przyszłości.
A skoro o przyszłości mowa – rozmawiając o innowacji trudno nie wspomnieć o trendach czy technologiach, jakie będą kształtować biznes w nadchodzących latach. Jakie trendy postrzegasz jako wiodące? Sztuczna inteligencja jest teraz bardzo gorącym tematem...
Sztuczna Inteligencja obejmie wiele obszarów i stanie się dominująca w wielu aspektach. To dla mnie po prostu kolejny krok w ogólnym procesie transformacji cyfrowej, która ma miejsce. To połączenie Big Data, czujników, Internetu Rzeczy z Obliczeniami Inteligentnymi (CI). Teraz możemy wykorzystać te ogromne ilości zebranych danych w inteligentny sposób. To absolutnie naturalna ewolucja – od firmy, która przeszła transformację cyfrową, do firmy korzystającej z AI. Wszyscy będą z tego korzystać.
Nasze domy staną się inteligentnymi domami, a miejsca pracy – inteligentnymi miejscami pracy. Praca zdalna stanie się łatwiejsza. Sądzę, że zobaczymy transformację przestrzeni pracy napędzaną nowymi technologiami – musimy dostosować i "uczłowieczyć" zarówno nasze życie zawodowe, jak i miejsce pracy, by ludzie nie doświadczali wypalenia zawodowego. W przyszłości, kiedy sztuczna inteligencja wyrówna mniej więcej szanse, prawdziwa przewaga konkurencyjna będzie pochodzić od twojej siły roboczej, a ta powinna być kreatywna, zaangażowana i nakierowana na cel. Takie środowisko pracy trzeba zorganizować, zhumanizować pracę.
Inne, większe kwestie to zrównoważony rozwój, w którym to obszarze nowe technologie również mogą pomóc. Pojawią się nowe materiały, które będą znacznie mniej zanieczyszczać środowisko – przez ostatnie 50 lat nie inwestowaliśmy zbytnio w tym kierunku, więc tutaj sprawy posuwają się dość wolno. Ta sfera z pewnością będzie wymagała wielu innowacji w przyszłości.
Mówiąc o innowacji i przyszłości, punktem wyjścia jest stan obecny, a ten również wymaga uwagi. Analizując podejście do transformacji cyfrowej w naszym kraju, nie możemy pominąć faktu, że Polska plasuje się nadal w ogonie Europy, około 3 lata za średnią UE. Wynika to z publikowanego corocznie przez Komisję Europejską Indeksu Gospodarki Cyfrowej i Społeczeństwa Cyfrowego (DESI). Czy uważasz, że polscy przedsiębiorcy nie są świadomi, że w aspekcie transformacji cyfrowej jednak jeszcze nie dogonili reszty Unii?
To dobre pytanie... Mogę powiedzieć, że osoby, z którymi rozmawiałem, czyli głównie liderzy w firmach i kierownicy wyższego szczebla, są jak najbardziej świadomi, że Polska pozostaje w tyle i panuje raczej duża chęć, by doganiać Europę i zrobić to szybko. Rozmawiając z Polakami, mam wręcz wrażenie, że są oni ogólnie dość zaawansowani cyfrowo, zwłaszcza szeregowi pracownicy chętni są rozwijać się w tym kierunku. Myślę, że wyzwaniem jest bardziej kultura innowacyjności. Mówię tutaj o kulturze, która pozwala ludziom i organizacji zaangażować się w nowe narzędzia, szybko je przyjmować i zintegrować je ze swoją pracą. To może wynikać z biurokracji, z zastania w starych sposobach działania. Brakuje tej elastyczności i eksperymentowania, o których rozmawialiśmy wcześniej. Nie chodzi tylko o wiedzę, ale bardziej o możliwość budowania tego systemu, który umożliwia dwutorowe podejście – zarządzanie tym, co jest, i poszukiwanie w obrębie tego, co nadchodzi.
Oczywiście moje odpowiedzi opierają się jedynie na liczbie kontaktów, jakie miałem z polskimi firmami, co wynika głównie z moich doświadczeń z Digital University.
Digital University jako organizacja ogromny nacisk kładzie na konieczność zmian w polskich firmach, zrzeszając osoby zainteresowane technologią cyfrową i poszukiwaniem nowych rozwiązań czy organizując konferencję Masters & Robots. Oferuje też kursy, takie jak Digital Transformation Leader, kierowane do menedżerów chcących poszerzać swoje kompetencje z zakresu nowych technologii czy innowacji. A więc między innymi do osób, które mają stawać się dyplomatycznymi buntownikami, o których mówisz.
Tak, bo rzeczywiście zmiana powinna być napędzana "z góry". Jeśli kadra zarządzająca w firmie nie czuje się komfortowo w zetknięciu z nowymi narzędziami, nie korzysta z nich, to jak mamy oczekiwać, że pracownicy będą to robić? Wciąż nietrudno znaleźć liderów wyższego szczebla, którzy przychodzą na spotkania z danymi drukowanymi przez sekretarkę. To nie powinno już mieć miejsca.
Dziękuję za rozmowę.
Spotkanie z Davidem Gramem zorganizowano za pośrednictwem Digital University, organizacji edukacyjnej, która reprezentuje polskich i zagranicznych ekspertów i prelegentów w dziedzinie transformacji cyfrowej, innowacji i nowych technologii.
Rozmawiała Kinga Rydlińska.
Płatna współpraca z Digital University