Co składa się na budżet przedsiębiorstwa, co wliczamy w jego plan?
Katarzyna Iwanoska, Her Impact: Budżet to przede wszystkim planowanie zysku, czyli tego, ile zarobi firma. Kolejny krok to koszty, a z tego już całkiem prosto wychodzą nam przychody, czyli to, ile musimy sprzedać, żeby "wyjść na swoje". Nie zaczynamy jednak od kosztów, ale od tego, ile chcemy na tym biznesie zarobić i to zawsze najpierw liczymy. Pamiętając, że zarobić to znaczy wypracować zysk, który w firmie zostaje. Kumulujemy go na przyszłe inwestycje, a także z tego zysku (jednak zawsze po zostawieniu części pieniędzy w firmie) możemy wypłacić sobie bonus - jako właściciel biznesu.
Co do pensji właściciela/właścicielki podejścia są dwa. Pierwsze zakłada, że swoją pensję uwzględnimy w kosztach, co oznacza, że nie bierzemy jej pod uwagę przy zyskach. Drugie jest takie, że w tym zysku planujemy również pensję właścicieli. Ja najbardziej polecam podejście, że tę pensję, którą chcemy mieć dla siebie jako podstawowe, comiesięczne wynagrodzenie - uwzględnijmy w kosztach (tak jak pensje innych pracowników), natomiast premię zaplanujmy w zyskach i wypłaćmy na koniec roku. Wiedząc, że wszystko poszło dobrze, a firma zarobiła tyle pieniędzy, ile zakładała.
Co do kosztów - to tu oczywiście zastanawiamy się, ile ta działalność będzie nas kosztować, czyli zliczamy sobie wszystkie możliwe koszty. Te obecne i te planowane, bo na przykład będziemy wprowadzać jakieś nowe produkty, robić nowe projekty i tym podobne rzeczy. Taki budżet firmy najlepiej zrobić sobie roczny i zaplanować kilka scenariuszy rozwoju wypadków: realny, optymistyczny i pesymistyczny. Pamiętajmy też, że jeśli nie znamy na dzień planowania jakichś kosztów, to dorzućmy do tego 20-30 proc., bo na ogół rzeczywistość wydatkowa jest "gorsza" niż nam się wydaje.
Druga ważna rzecz - szczególnie w tym roku w kosztach trzeba zaplanować jakiś margines na podwyżki, które mogą się zdarzyć w ciągu jego trwania. Takie rzeczy jak energia, prąd, ogrzewanie, paliwo – to wszystko może rosnąć w kosztach. Teraz wahania cen mogą być spore. Nasi kontrahenci, poddostawcy - tak samo mogą podnosić z tych powodów ceny. Warto więc mieć na to zapas. Minimum to poziom inflacji, ale zajrzyjmy też w różne "duże" kategorie, bo na przykład ceny energii już dziś wiemy, że podrożały w ostatnim czasie o wiele więcej i że to nie niestety nie koniec. Także budżet firmy to: przychody - zysk = koszty.
Dobrze zrobiony budżet powie nam nie tylko ile biznes nas kosztuje, ale przede wszystkim, ile w firmie musimy zarobić, a ile sprzedać, żeby wyjść na swoje, a nie tylko walczyć o przetrwanie i zarobienie na ZUS. Jeśli zakładamy tylko koszty, a nie planujemy zysków, to napotykamy na problemy i stres. Dobra firma to taka, która nie tylko pokrywa koszty, płaci pensję pracownikom i szefowi czy szefowej, ale przede wszystkim taka, która ma, oszczędza i reinwestuje nadwyżki kapitałowe.
Jak zatem rozsądnie zaplanować budżet, aby uniknąć stresu związanego z jego realizacją? I nie być zaskoczonym.
O tym wspomniałam już trochę wyżej, ale to zawsze warto podkreślać - przede wszystkim miejmy kilka wersji budżetu. To jest coś, co bardzo często robi się w instytucjach finansowych - scenariusze. Mamy trzy podstawowe scenariusze budżetowe: optymistyczny, pesymistyczny i realistyczny.
Dla mnie, jeśli firma zarabia na naszą pensję bez zysku, to jest to właśnie ta pesymistyczna wersja. Druga wersja jest bardziej realistyczną, czyli taką, gdzie czujemy, że przy sytuacji rynkowej i planowanym rozwoju rynku, to jest coś zupełnie dla nas osiągalnego. Trzecia - optymistyczna - zakłada, że nasz produkt będzie sobie dobrze radził na rynku. To ambitne zadanie, które można sobie postawić jako cel w biznesie.
Ja wierzę, że warto wyznaczać sobie ambitne cele biznesowe i dążyć do realizacji wersji optymistycznej. Tej, gdzie sprzedajemy najwięcej, koszty trzymamy w ryzach i zarabiamy najwięcej. Mając trzy wersje na start, unikniemy zaskoczenia i pewnego rodzaju paniki "co teraz?", w sytuacji, kiedy rzeczy nie będą szły po naszej myśli. Dlaczego? Bo mamy plan B i C w szufladzie, a to daje spokój i większe opanowanie.
W sytuacji stresu, kiedy coś już mocno nie idzie po naszej myśli, firma nie zarabia wystarczająco dużo, zdecydowanie trudniej jest o dobre pomysły. Nasz mózg pracuje zupełnie inaczej, kiedy jest już zalany kortyzolem i stresem. Rzeczywistość potrafi zaskakiwać i w biznesie będzie nas zaskakiwać non stop, więc dobrze mieć punkt zaczepienia. Nie przygotujemy się nigdy na wszystkie możliwe opcje, ale taka kotwica, której można się chwycić w sytuacji stresu - szalenie pomaga odbić się od dna. Daje wektor do dalszego działania i z większym spokojem, a także większym udziałem "głowy", a nie emocji i strachu, można budować nowe plany.
Jakie narzędzia pomogą nam lepiej zarządzać naszym budżetem?
Na pewno takim narzędziem jest Excel lub inny arkusz kalkulacyjny. Nie zrobi tego za nas księgowa. Ona ma dane post-factum, po zamknięciu miesiąca. Tutaj niezależnie czy mamy działalność gospodarczą czy spółkę, to wynik księgowy tak naprawdę nigdy nie odzwierciedli nam płynności finansowej spółki. Dla przedsiębiorcy najważniejsza jest jego płynność. Mnóstwo firm upada ze względu na brak płynności finansowej i czasami okazuje się, że w całym roku firma jest dochodowa, generuje przychód, ale w trakcie roku brakło pieniędzy na jakieś płatności. Wtedy odzywają się wierzyciele i firma się zamyka lub ogłasza upadłość. Dlatego potrzebujemy usiąść do arkusza kalkulacyjnego. Nauczyć się go obsługiwać i dokładnie policzyć finanse naszej firmy.
Żadna księgowa nie zrobi nam też planów sprzedaży czy budżetu marketingowego, nie policzy efektywności procesów operacyjnych w firmie czy kosztów tych procesów. To nie jest zadanie księgowej. Więc jedno to oczywiście sytuacja płynnościowa firmy, ale także pamiętajmy, że na ten wynik finansowy i każdą zarobioną złotówkę składa się sprzedaż, marketing, procesy obsługi klienta, dostarczenia produktu, reklamacji i szereg tym podobnych procesów w firmie. To wszystko mierzymy, liczymy i to wpływa na budżet firmy.
Szczerze - nie znam szefa albo szefowej biznesu, który naprawdę odnosi finansowe sukcesy, a który nie ma "tabelek" w głowie i sam nie spędził albo nadal nie spędza czasu nad fizycznym ich sprawdzaniem. Nie mierzysz - nie zarządzasz!
A co w przypadku, gdy właściciel przedsiębiorstwa nie zna się na wynikach finansowych i potrzebuje, aby ktoś prowadził to za niego i trzymał rękę na pulsie?
Zawsze można zatrudnić analityka albo analityczkę i wliczyć to w koszty biznesu. Nadal jednak uważam, że właściciel/właścicielka musi umieć obsługiwać ten kosztorys. Nie wyobrażam sobie takiej sytuacji, że ktoś prowadzi biznes, a nie zarządza liczbami w biznesie. To jest coś, co każda właścicielka/właściciel firmy musi umieć robić.
Jeszcze raz powtórzę, bo to bardzo ważne: nie liczysz, nie analizujesz, nie mierzysz, to nie zarządzasz firmą. To jest podstawowe motto, które funkcjonuje w firmach dobrze zarządzanych. Dotyczy to nie tylko budżetu, ale także marketingu i sprzedaży, efektywności procesów, więc nauczenie się tego, że biznes to analiza rzeczywistości i konkurencji jest kluczowe. Szybka ciągła informacja, a nie na koniec miesiąca czy kwartału - to możliwość szybkiej interwencji, kiedy coś się "zakorkowało" w sprzedaży i idzie nie tak. Takie podejście pozwala realnie zarządzać firmą. Nawet jeśli mamy kogoś, kto za nas robi budżet czy nim na co dzień zarządza, to nie zwalnia nas z odpowiedzialności za "tabelki" firmy i mierzenie skuteczności różnych działań i obszarów. Właściciel musi wiedzieć jakie ma płatności, wydatki, plany budżetowe na najbliższy tydzień, miesiąc, kwartał czy rok. Ile musi na to zarobić i na bieżąco patrzeć czy faktycznie na to zarabia, czy nie. Jak nie - to wtedy szybko trzeba zdecydować czy nie powinniśmy czegoś skorygować w naszych działaniach.
Co w sytuacji, gdy budżet nam się nie spina?
Jest kilka możliwości. Przysłowiowo "zaciskamy pasa". Sprawdzamy, które inicjatywy, plany, projekty czy inwestycje mogą poczekać, które możemy odłożyć na razie na bok lub z nich zrezygnować, aby wydawać mniej pieniędzy. Powinniśmy usiąść i przeanalizować, dlaczego nie sprzedajemy tyle, ile założyliśmy i ile potrzeba. Dlaczego ten biznes nie zarabia tyle ile potrzeba, bo być może musimy zmodyfikować działania marketingowo-sprzedażowe, a może musimy podnieść ceny, ponieważ wzrosły nam koszty, albo zwyczajnie wartość naszej oferty jest większa. Po to potrzebujemy widzieć non stop liczby, aby wiedzieć jaką mamy marżę na tym co sprzedajemy, a jaką potrzebujemy mieć, aby pokryć koszty i generować zysk. Rozumieć różnicę między marżą, a narzutem. Przychodem, a zyskiem.
Zawsze najlepszą strategią, gdy budżet się nie dopina, jest sprzedawać więcej z odpowiednią marżą. Tylko jeśli dziś nie sprzedajemy tyle ile potrzebujemy, to może to być zadanie, na które potrzebujemy więcej czasu i trudu, więc na szybko - mądre zaciśnięcie pasa w kosztach może być bardzo pomocne. Natomiast jak budżet się nie spina - nie można zatrzymać się jedynie na kosztach, zawsze trzeba się przyjrzeć sprzedaży. Dlaczego sprzedajemy niewystarczająco? Co z tym można zrobić?
Jedna ważna sprawa - w takich sytuacjach nie bójmy się sięgnąć po pomoc zewnętrzną, skorzystać z doradztwa kogoś, kto jest w tym dobry albo szkolenia. Im dłużej przeciąga się sytuacja, że biznes nie zarabia, tym trudniej może być postawić go na nogi i co ważne, koszty tego "postawienia" mogą być większe. Nikt z nas nie urodził się przedsiębiorcą - to mit. Prowadzenie firmy uczymy się jak każdej innej rzeczy w życiu. Jak coś idzie nie tak - szukajmy merytorycznej pomocy.
Czy zawsze powinniśmy informować klientów od podwyżkach cen naszych usług lub produktów?
Jeśli jest to działalność bardzo masowa, to może niekoniecznie. Duże firmy nie chodzą i nie ogłaszają podwyżek (co nie zmienia sytuacji, że klienci i tak coraz częściej te ceny porównują). Jeśli jednak sprzedajemy na przykład usługi albo mamy bardziej niszową działalność, sporą konkurencję i wiemy, że nie będziemy najtańsi - to ja uważam, że tak. Dobrze jest poinformować klientów o podwyżkach.
Dobrą praktyką jest dać klientom szanse zakupienia naszych produktów po starych cenach, zwłaszcza tym stałym i cennym dla nas klientom. Dać informację, że z konkretnym terminem ceny te ulegną zmianie. Powiedzieć, jakie będą nowe i konkretnie wytłumaczyć przyczynę podwyżek (mały protip: im więcej odnośników do konkretów, zewnętrznych liczb, danych - tym lepiej). Otwarcie powiedzieć klientom o podwyżce, ale dać czas na zapoznanie się ze zmianami. Planując takie działania warto wziąć pod uwagę to, co nas prywatnie irytuje, gdy firma podnosi ceny. Warto też dobrze przygotować naszych pracowników na tłumaczenie klientom, dlaczego ta cena wzrosła.
Podwyżek cen nie należy się bać, jeśli za naszą ofertą stoi wartość dla klienta, ale trzeba się nauczyć o tej wartości mówić i odpowiednio ją prezentować. Nawet tak prosta rzecz, jak lista cen na stronie internetowej, ma swoje zasady, których należy przestrzegać, żeby dobrze była odebrana przez klientów, a nie ich odstraszała. Także zawsze najpierw świadomość, edukacja, decyzja, a potem dobry ruch w biznesie.
Materiał powstał przy współpracy z Her Impact