Jak stać się liderem jutra?

Rozmawiał: Michał Gradowski

Był taki czas, kiedy z upodobaniem wydawano i czytano w Polsce książki pod hasłem "Obudź w sobie olbrzyma", które nazwałbym motywacyjnym disco polo. Stopniowo jednak menedżerowie zaczęli jeździć zagranicę, w Polsce pojawiało się coraz więcej międzynarodowych korporacji, przyglądano się, jak pracują inni. Pierwszym czynnikiem, który zaobserwowali polscy menedżerowie, m.in. w czasie prowadzenia spotkań, był szacunek – przywitanie, rozpoczęcie o umówionej godzinie, przeprosiny, jeśli nastąpiło spóźnienie, jasne określenie ról, agendy – dla wielu to było zaskakujące.

Warto przypomnieć, że metafory tej użył jako pierwszy prof. Janusz Hryniewicz, socjolog organizacji z Uniwersytetu Warszawskiego, komentując duże badania organizacji działających w Polsce przeprowadzone najpierw w 2004 r., a później w 2007 r. Wynikało z nich, że zdecydowana większość przebadanych przez prof. Hryniewicza organizacji miała, jak to określił, strukturę i kulturę XVI-wiecznego folwarku.

I jak to zwykle bywa – badacz stwierdza coś na bazie obiektywnych wskaźników, a potem publicyści robią z tego powszechną narrację.

Zasada działania tego folwarku opierała się na wysokim poziomie centralizacji władzy i zarządzania. Nie było tam sprzężeń zwrotnych między "górą" a "dołem", a zamiast nich działał system donosów i nieformalnych kontaktów. Pracownicy byli uprzedmiotowieni, z niewielkim polem do wolności wyboru, ale też przy niewielkiej dawce odpowiedzialności. Prof. Hryniewicz był poruszony faktem, że skończył się socjalizm, Polska w czasach kryzysu – dzięki talentom i umiejętnościom polskich inżynierów, finansistów i innych specjalistów – okazała się zieloną wyspą, a jednocześnie ten sukces bazował na strukturach prowadzonych dyrektywnie, silnie zhierarchizowanych, uprzedmiotawiających ludzi.

Przez Akademię Psychologii Przywództwa przez 13 lat przewinęło się już ponad 1400 przedsiębiorców, właścicieli firm, osób zarządzających. Większość z nich przychodziła do nas, bo odkryła, że prowadzi swoje firmy w sposób folwarczny. Chcieli inaczej, ale nie do końca wiedzieli, jak to zrobić. Impulsem do zmian często było młode pokolenie, które pojawiło się w firmie w ramach sukcesji albo młodzi specjaliści, którzy wzmacniali jej struktury w ramach wdrażania innowacji, a wcześniej pracowali gdzieś za zachodnią granicą. Sytuację z ich perspektywy dobrze ilustruje anegdota. Pewien top menedżer organizacji w związku z nowymi projektami staje przed zespołem, większość to ludzie w garniturach, pod krawatem. W związku z implementacją nowej technologii jest wśród nich jednak dwóch nowo zatrudnionych młodych ludzi, w dżinsach ze świadomie zrobionymi dziurami, z włosami wygolonymi po bokach. Właściciel staje naprzeciwko tego grona i robi expose, mówi, jakie są zasady i warunki, że tego i owego nie będzie tolerował. W tym momencie jeden z tych młodych ludzi mówi do drugiego: kim jest ten zabawny starszy facet?

Folwark to jest coś jednoznacznie złego i patologicznego z punktu widzenia liberalnej demokracji, humanizmu, podmiotowości człowieka, ale okazuje się, że w pewnych warunkach działa, a w sytuacji kryzysowej może być nawet efektywniejszy niż systemy bardziej poziome. Problem pojawia się wtedy, kiedy występuje konieczność współdziałania z innymi partnerami, kiedy konieczna jest współpraca pomiędzy firmami wymagająca szacunku i zaufania.

Coś więc drgnęło, ale sprowadzanie wszystkiego do tej "folwarczności" też przestało być już, że tak powiem, "seksi". Ocena moralna, społeczna tego zjawiska wcale nie jest bowiem taka prosta. Badania socjologiczne pokazują, że duża część populacji, 30-40%, woli systemy hierarchiczne od tych podmiotowych, które mniej obiecują, a więcej wymagają. W firmach badanych przez profesora Hryniewicza, a były wśród nich także teatry, wyższe uczelnie artystyczne czy medyczne, 80-90% pracowników i 60-70% menedżerów akceptowało ten system.

Określenie folwark przestało już być obraźliwe. Dostrzegliśmy też, że na Zachodzie jest pewne kontinuum przemiany paradygmatów organizacji. Uporządkował je Frederic Laloux, który napisał słynną książkę o tak zwanych turkusowych, ahierarchicznych, bardzo podmiotowych organizacjach. Można powiedzieć, że turkusowe organizacje to swego rodzaju relikt tęsknot za rajem. Co ważne, Laloux pokazał pewne spektrum paradygmatów dotyczących struktury zarządzania, podejmowania decyzji, miejsca ludzi w organizacji, relacji między nimi i innymi podmiotami.

Mamy organizacje czerwone, gdzie rządzą dyktatorzy, którym zdarza się znęcać nad ludźmi. Mamy organizacje bursztynowe, gdzie jest hierarchia, ale wszystko odbywa się względnie uczciwe. Potem organizacje pomarańczowe, gdzie powstają już jakieś poziome struktury, wspólne projekty, jest zarzewie czegoś nowego. Później mamy organizacje zielone, w których jest już więcej delegowania, partycypacji, podmiotowości i wreszcie te turkusowe, które wymarzył sobie Laloux.

Ewolucja systemów zarządzania dotyczy także świata zachodniego. Tylko tam nie było takich folwarków jak nasze, tylko inne korporacyjne rozwiązania, które też wcale nie były powodem do dumy. Folwark to jednak nie tylko struktura, ale stan umysłu – zarówno umysłu dowodzącego, jak i dowodzonego – klienta, który jest petentem czy dostawcy, który wie, że musi zostać "przeczołgany", bo inaczej rytuał się nie wypełni. To jest coś bardzo głęboko utrwalonego.

Przejdźmy teraz do kryzysu przywództwa, któremu poświęca Pan sporo uwagi. Jak go zdiagnozować? Co u lidera powinno wywołać poczucie, że zapala się czerwona lampka, że należy reagować?

Kryzys przywództwa następuje wtedy, kiedy to przywództwo, które do wczoraj było wystarczające, nagle przestaje spełniać swoją rolę. Dostrzeżenie tego problemu zwykle następuje na średnim szczeblu zarządzania. Management średniego szczebla ma dobry kontakt ze współpracownikami na niższych szczeblach, ale też z zarządzającymi, z rynkiem, z dostawcami, z klientami czy z przemysłem innowacji i nowych rozwiązań. Kryzys przywództwa zaczyna się więc wtedy, kiedy średnia kadra kierownicza zauważa, że dalej nie może być już tak, jak dotąd. Lider średniego szczebla staje w obliczu niesłychanych dylematów – musi być przedłużeniem tej katorżniczej ręki despoty wobec swoich podwładnych, często swoich kolegów, a z drugiej strony oni traktują go trochę tak, jak lidera związków zawodowych, który pójdzie do zarządu i wszystko załatwi. Cokolwiek zrobi, będzie źle. Zaczyna więc pytać siebie: jak to poukładać, żeby organizacja mogła przetrwać i żebym ja nie zwariował? To właśnie z tego rodzaju dylematów zaczęła się wyłaniać psychologia komunikacji biznesowej i psychologia przywództwa.

Jak ważne jest zatem wypracowanie własnego stylu przywództwa? Do niedawna było tak, że menedżerowie na własną rękę szukali różnych rozwiązań, czytali poradniki, najczęściej amerykańskie i próbowali przeszczepić te rady na polski grunt.

Był taki czas, kiedy z upodobaniem wydawano i czytano w Polsce książki pod hasłem "Obudź w sobie olbrzyma", które nazwałbym motywacyjnym disco polo. Stopniowo jednak menedżerowie zaczęli jeździć zagranicę, w Polsce pojawiało się coraz więcej międzynarodowych korporacji, przyglądano się, jak pracują inni. Pierwszym czynnikiem, który zaobserwowali polscy menedżerowie, m.in. w czasie prowadzenia spotkań, był szacunek – przywitanie, rozpoczęcie o umówionej godzinie, przeprosiny, jeśli nastąpiło spóźnienie, jasne określenie ról, agendy – dla wielu to było zaskakujące. Później stopniowo wdrażano kolejne elementy tego zachodniego modelu zarządzania.

Natomiast odkrycie przywództwa jako pewnego rodzaju odrębnej dyscypliny to już kwestia ostatnich 20 lat. Mniej więcej wtedy Warren Bennis z Uniwersytetu Harvarda, jeden z pierwszych twórców nauki o przywództwie, powiedział, że zarządzanie to jest dbanie o to, żeby ludzie robili rzeczy właściwie, a trzeba dbać o to, żeby ludzie robili właściwe rzeczy – i to jest właśnie przywództwo. Pojawiła się więc nowa dziedzina i nagle okazało się, że mamy bardzo mało wzorców, literatury, kursów na ten temat. Dzięki wiedzy z dziedziny psychologii mogłem przeskoczyć kilka szczebli w zgłębianiu tego tematu i pomóc w szukaniu odpowiedzi na kluczowe pytania: "Czy liczy się tylko wskaźnik finansowy, czy może jakieś inne elementy motywacji i relacje mają znaczenie?", "Co decyduje o morale zespołu?", "Czy ja, jako lider, mam do tego określone predyspozycje?", "Co to jest charyzma?".

Najnowsze odkrycia mówią na przykład, że miejsce charyzmy zajmuje obecnie tzw. integrity. To jest inny rodzaj charyzmy, mniej spektakularny, taka spójność wewnętrzna, która emanuje z lidera i ma ogromną moc.

W tym roku w Akademii Psychologii Przywództwa mamy rekordowe ponad 130 osób na pokładzie naszego 8-miesięcznego, bardzo intensywnego kursu. Takich przedsięwzięć jest więcej, ja mówię o naszym kursie, bo go dobrze znam, ale podobne są organizowane zagranicą, czerpiemy z nich inspiracje, nowe miejsca podobne do APP powstają też w Polsce. Nasi kursanci przyjeżdżają do nas dobrymi samochodami, przylatują samolotami z zagranicy – widać, że umieją zarabiać – a mimo tego, czy raczej właśnie dlatego przychodzą do nas. Po co? Żeby pracować nad integrity, żeby być sobą w roli lidera, bo to dzisiaj po prostu zaczyna się liczyć. Jednak, żeby pozwolić sobie na to, aby być sobą w roli lidera, najpierw trzeba być kimś.

Jesteśmy w bardzo ciekawym momencie, w którym kształtuje się nowa kultura przywództwa i zarządzania. Czas pandemii i wojny zweryfikował wielu liderów. Okazało się, że liczy się coś innego niż tylko poduszka finansowa, która pozwala przetrwać firmie. Ważne jest także morale zespołu, a współczesny lider – oprócz tego, że dba o realizację targetu, narzędzia, jasność celu, dobór właściwych ludzi – powinien także empatycznie towarzyszyć swoim pracownikom w czasach trwogi.

Z badań Instytutu Gallupa wynika, że właściwie w każdej organizacji możemy wyróżnić trzy kategorie postaw: mamy pracowników proaktywnych, samodzielnych, zaangażowanych; pracowników biernych, sabotujących oraz sprzeciwiających się. Z badań przeprowadzonych w ciągu ostatniego dziesięciolecia na Zachodzie, bo w Polsce jeszcze takich badań nie robiono, wynika, że takich proaktywnych pracowników jest ok. 20-30%, 50% należy do grupy "raz, dwa, trzy, przełożony patrzy", a kilkanaście procent to ludzie wręcz jawnie sprzeciwiający się temu, co robi organizacja. Do niedawna rozpatrywano tę kwestię przez pryzmat właściwości charakterologicznych czy psychologicznych pracowników. Okazuje się jednak, że to jest kwestia właśnie przywództwa. Tego, na ile liderzy potrafią "sprzedać" swoją wizję i porwać ludzi. Czasem wystarczy im siły by porwać właśnie te 20-30%, czasem więcej, a czasem mniej.

Jedną z pierwszych nowoczesnych teorii motywacji, która do dzisiaj pozostaje aktualna, jest teoria Davida McClellanda z Uniwersytetu Harvarda, który bardzo głęboko zbadał motywacje pracowników i kierowników. Uznał, że w gruncie rzeczy można je sprowadzić do trzech motywów. Pierwszy to motywacja osiągnięć, motywacja zadaniowa, rezultatowa, związana z docenieniem zewnętrznym i satysfakcją wewnętrzną. Druga to motywacja afiliacji, relacji, związana z potrzebą bycia aprobowanym, przynależności do zespołu. I wreszcie trzecia motywacja związana z władzą, kontrolą jakiegoś procesu, z potrzebą uczestniczenia w czymś, co będzie zmieniało świat, ale też z zajmowaniem określonej pozycji w układzie hierarchicznym. Warto wiedzieć jakich ludzi mamy na pokładzie i czy przydzielamy im wyzwania i zadania odpowiedniego rodzaju.

Czy Pana doświadczenie psychoterapeutyczne wpływa na to, jak działa Akademia Psychologii Przywództwa? Czy liderzy, choćby ze względu na dużą dawkę stresu, bardziej niż inni potrzebują psychoterapii?

Uczestnicy naszej Akademii przychodząc do nas skarżą się, że są zmęczeni, zestresowani, ale często są też niezadowoleni z siebie – z tego, że mają złe nawyki, że bywają agresywni. W 10-osobowych grupach ci przedsiębiorcy, milionerzy, top menedżerowie mówią szczerze o sobie, o tym jak przeżywają niezadowolenie z siebie, trudne sytuacje, kiedy mają poczucie niesprawiedliwości albo niewdzięczności, opowiadają o swoich złych nawykach, obwinianiu, a czasem nawet poniżaniu innych. Słuchamy ich empatycznie, czyli najpierw sprawdzamy, czy dobrze zrozumieliśmy ich słowa, a dopiero później rozmawiamy o rozwiązaniach. Taka bezwarunkowa akceptacja jest podstawą psychoterapii i naszej pracy w APP.

W APP od kilku lat mamy proporcje kobiet i mężczyzn 50 na 50, bez prowadzenia żadnego programu w tym zakresie. Jest coś takiego jak kobiecy styl przywództwa – znam bardzo wielu mężczyzn, którzy praktykują ten styl, podobnie jak znam wiele pań, które praktykują męski styl przywództwa. To jest zresztą straszna pułapka dla kobiet z powodu wrednych stereotypów. Mężczyzna może być twardym liderem, mając jednocześnie miękki, empatyczny pierwiastek kobiecy. A kobieta albo będzie łagodna, ciepła i zostanie co najwyżej dyrektorką działu HR bez prawa do uczestniczenia w zarządzie albo będzie "zimną suką" i wtedy może stać na czele całej organizacji. Wielkim wyzwaniem jest to, aby kobiety mogły być drapieżne i empatyczne, żeby mogły mieć i grację, i rację. Statystycznie istnieją różne profile osobowości i charakterów kobiet i mężczyzn. Możemy wskazać inne style przywództwa kobiet i mężczyzn w niektórych obszarach, natomiast nie ma żadnego dowodu, żeby któryś z nich był bardziej efektywny.

Trochę mnie irytują, a na pewno rozczulają, opinie pomijające fakt, że biznes jest taką dziedziną, w której na końcu lewa strona musi się równać prawej. Jednak, jeżeli coś jest mistyfikacją, filozofią dorobioną do działania, które się nie sprawdza, to po pewnym czasie umiera śmiercią naturalną.

Co jakiś czas pojawiają się na przykład nadzieje na stworzenie wspólnot i komun biznesowych, ale nie słyszałem, żeby to się gdziekolwiek udało na większą skalę. Denerwują mnie konsultanci, którzy robią seminaria i sprzedają złudzenia na temat turkusowych organizacji w oderwaniu od praktyki.

Przedmiotem mojej troski jest też dosyć modne w ostatniej dekadzie podejście do przywództwa jak do serwisu. W jakimś momencie liczy się jednak wynik i zastanawiam się, na ile wystarczy tego serwisu, kiedy nie będzie wyników, a więc i środków i trzeba się będzie rozstać. Chodzi mi o to, aby nie budować zakłamanych relacji, bo biznes jest jednak oparty na twardych umiejętnościach, wielkiej determinacji i na czynniku losu.

Jestem też zaniepokojony takim bardzo humanistycznym podejściem do przywództwa. Kiedy ktoś mnie zaprasza do dyskusji na tematy takie jak wellbeing czy mindfullness w firmie, to trzy razy się zastanawiam czy pójdę, czy to nie będzie po prostu mindfull-mess.

Wydaje mi się, że bardzo ważne są proste rytuały, które powodują, że utrzymujemy pewną stabilność, niezależnie od tego, z której strony wiatr wieje. Choćby poranna medytacja czy rozmowa ze sobą, odpowiedź na pytania: kogo kocham, co jest dla mnie naprawdę ważne i co w związku z tym dzisiaj zrobię?

Za pomocne uznaję także nawyki związane z porządkiem – trzeba pozmywać po obiedzie zanim się usiądzie do deseru. To nie jest konieczne, ale łączy się z dyscypliną życia, ze sztuką życia w rozumieniu wschodnim. Warto też dzielić zadania, plany na równorzędne odcinki, a potem umawiać się ze sobą, że je zrealizujemy, niezależnie od okoliczności. Jim Collins, mój ulubiony autor, który od pięciu dekad studiuje najlepiej funkcjonujące, zdyscyplinowane organizacje, przywołuje jako metaforę wyprawy sprzed 100 lat na biegun południowy – ekipy Amundsena i ekipy Scotta. Scott zapłacił najwyższą cenę za niefrasobliwość, a Amundsen był perfekcjonistą w każdym calu. Całą wyprawę podzielił na 20-milowe odcinki i każdego dnia pokonywał odcinek tej długości. Niezależnie od tego, czy warunki pogodowe były takie, że danego dnia można było zrobić 25 mil czy takie, że na 15 mili ludzie zamarzali. Nawet kiedy byli już tak blisko bieguna, że ze wszystkich obliczeń wynikało, że jeśli wydłużą odcinek o 4-5 mil to zdobędą biegun dzień wcześniej, Amundsen kazał się zatrzymać, aby kolejnego dnia pokonać te brakujące 5 mil. W mojej opinii to jest świetny system, wskazówka, aby nie żyć w tyranii celów, praktykować codzienną dyscyplinę i budować dzięki niej dodatkową wartość.

Przeczytam teraz cytat, który przywołał Pan w jednym z wywiadów: "człowiek ma naturę doskonałą, ale ma trzy bariery docierania do jej realizacji – chciwość, gniew, niewiedza". Zainteresowała mnie ta chciwość, jak ją Pan definiuje?

W chciwości jest jakiś atawizm, to jak kolekcjonowanie błyskotek przez srokę. Z badań wynika jednak, że to mit. Pozostaje nam hipoteza, że chciwość to nadmiarowa potrzeba, przymus posiadania rzeczy, gdy brakuje człowiekowi miłości i poczucia wartości, prawdziwego ja. 

Jestem Panu wdzięczny za to pytanie, bo we mnie jest chciwość wiedzy, niezaspokojona ciekawość. Mogę się zrewanżować dowcipem: facet przychodzi do apteki i pyta, czy są pigułki na chciwość, bo on już wie, że chciwość mu nie służy. Aptekarz odpowiada, że tak. A mężczyzna na to: to dużo, dużo proszę!

Rzeczywiście miło jest być raz usłyszanym czy dostrzeżonym, ale jeśli człowiek pojawia się w takich rankingach od dekady, to robi się z tego zobowiązanie, żeby naprawdę mieć coś do powiedzenia. Przejąłem się kiedyś słowami Alvina Tofflera, który twierdził, że analfabetą XXI wieku nie będzie już ten, kto nie potrafi czytać ani pisać, ale ten, kto nie potrafi się uczyć, potem oduczać, a następnie znowu uczyć. Ja ustawicznie się oduczam, odświeżają mnie relacje z synami i młodymi współpracownikami. Może dlatego nadal mam coś do powiedzenia? To "junior mentoring" czyni mnie "nieśmiertelnym".

Już niedługo, 30 maja, będzie Pan jednym z prelegentów na konferencji HR Business Partner w Warszawie poświęconej m.in. rozwijaniu największych talentów w firmach. Jak ważne jest to zadanie z punktu widzenia nowoczesnego przywództwa?

Rozwijanie zespołu to jedno z największych wyzwań, z którymi muszą mierzyć się liderzy. Koszty wdrożenia nowych pracowników są przy dużej rotacji znaczącym obciążeniem dla organizacji. Nie da się jednak rozwijać pracowników jeśli wcześniej nie zadba się o spójność wewnętrzną całej organizacji.