Jest kobietą w męskim świecie. Jak wynika z badań, w polskich firmach zaledwie co dziesiąty członek zarządu to kobieta. Kobieta-prezes jest niczym czterolistna koniczyna. Mniej więcej co dwudziesta firma jest zarządzana przez szefową, nie szefa. Zawodowa droga Grażyny Piotrowskiej-Oliwy przebiega wbrew temu trendowi.
Prezesem po raz pierwszy została już przed czterdziestką, kiedy objęła stery w PTK Centertel. Później do kolekcji dorzuciła też prezesurę w państwowym gigancie gazowym PGNiG, stanowiska w radach nadzorczych kilku firm, a od 2015 r. – fotel prezesa Virgin Mobile Polska.
Nie jest malowanym prezesem. Stojąc na czele PGNiG twardo negocjowała kontrakt gazowy z Gazpromem, uzyskując obniżkę ceny tego surowca. O tym, że negocjacje z Gazpromem łatwe nie są wie właściwie szef każdego europejskiego rządu.
O przebijaniu sufitu
Piotrowska-Oliwa nie ma najpopularniejszych poglądów. Nie kryje ich i nie przejmuje się, że mogą dla niektórych być niewygodne. Jakie to poglądy? Z pozoru nic kontrowersyjnego. Że do sukcesu dochodzi się ciężką pracą. Że emocjonalność nie jest najlepszym doradcą. Że po każdej porażce trzeba wstać i próbować mocniej. Zresztą efekty takiego nastawienia widać po jej zawodowym życiorysie.
A dlaczego niewygodne? Bo jej zdaniem, szklany sufit – jeśli istnieje – to głównie w głowie.
– Mój przykład pokazuje, że jeśli chce się przebić szklany sufit, to się go przebije. Ale z drugiej strony zauważam, że bardzo często inteligentne, fajne, świetnie wyedukowane menedżerki gdzieś na pewnym etapie swojego rozwoju zawodowego hamują – opowiada w rozmowie z Kazimierzem Krupą w programie „Biznes Mówi”. Dlaczego tak jest? No właśnie. Jej zdaniem może to być strach przed opinią publiczną i strach przed poniesieniem porażki.
Porażka natomiast jej zdaniem nie jest niczym strasznym. Większe znaczenie ma to, jak do niej podchodzimy i jaką naukę wyciągniemy.
- Porażka może się zdarzyć. Ale nie jest po to, by się po niej schować jak niedźwiedź do gawry i wyjść dopiero, jak już wszyscy o tobie zapomną. Po porażce trzeba wstać, otrzepać pióra, alleluja i do przodu – mówi.
Tymczasem z tym podnoszeniem się różnie bywa. – Nie można dramatyzować, posypywać ran solą i oczekiwać, że wszyscy dokoła zauważą, jaka jestem biedna – wytyka prezes. – Choć mężczyznom akurat to też się zdarza – dodaje.
- Moi koledzy mężczyźni mają rywalizację zakodowaną w genach. Dla kobiet wejście do gry, wejście do twardej gry, zagranie va banque, często jest niekobiece, że nie wypada, że bezpieczniej będzie pozostać piętro niżej i nastawić się na strzał – wskazuje. Czy to koniec różnic?
- Kobiety mają tendencję, by wszystko brać do siebie. Każda uwaga, nawet merytoryczna, jest traktowana jako personalny atak – ocenia. - W powiedzeniu, że chłopaki nie płaczą jest trochę prawdy. A ja nie lubię patrzeć na łzy – dodaje.
Na pytanie, czy woli pracować z mężczyznami nie odpowiada jednak wprost. Jak podkreśla, ważniejsze od płci powinno być podejście do pracy, zorientowanie na cel, profesjonalizm.
Siła w drużynie
Profesjonalizm znajduje się zresztą wśród cech, które ceni najwyżej. - Nigdy nie szanowałam zarządzania polegającego na krzyczeniu na podwładnych. W stylu „nie mam wiedzy, nie mam autorytetu, ale potrafię krzyczeć na ludzi, którzy przez przypadek są moimi podwładnymi” – mówi. - Potrzeba zaplecza merytorycznego. Po powiedzenie, że ja chcę i tak ma być, działa może w polityce, ale w biznesie niekoniecznie – dodaje.
Dlatego sam lider daleko nie zajedzie. Siła tkwi w drużynie, która na tego lidera pracuje. I kiedy już tę drużynę się zbuduje, można celować wysoko.
- Najważniejsze w biznesie to wiedzieć, czego się chce. Wiedzieć, jakie dobrać środki i jaka wiedza jest potrzebna. A później włączyć walec i jechać – wyjaśnia prezes.
Nie licząc dwuletniego okresu, gdy prezesowała PGNiG i zajmowała wysokie stanowisko w Orlenie, dwadzieścia lat pracowała w telekomunikacji.
Virgin Mobile Polska to powrót do źródeł. Zadanie, które przed nią stało, gdy obejmowała stanowisko, nie było łatwe. Delikatnie mówiąc.
- Na rynku, gdzie jest czterech wielkich operatorów, pojawia się nagle mały. Wydawało się, że on nie ma prawa urosnąć. Po kilku latach działania, przyszedł do mnie jeden z udziałowców Łukasz Wejchert i powiedział: "słuchaj, nie mamy patentu na rozwój, mamy 140 tysięcy abonentów, a chcielibyśmy mieć więcej” – wspomina.
- A jeśli jest coś, na co zapala mi się taka czerwona lampka, to jest to wyzwanie. Jeśli ktoś mówi, że coś jest niemożliwe. W tym momencie ja tracę zdrowy rozsądek i jedziemy – dodaje.
Za jej czasów liczba abonentów zwiększyła się niemal czterokrotnie. Chęć wykupienia udziałów w Virgin Mobile Polska wyraził Play. O ile spółka wypracuje zyski na określonym poziomie. Póki co, dużo wskazuje na to, że to się uda. Wygląda więc na to, że walec pani prezes dojedzie do celu bez przeszkód.
