Jak już wspomnieliśmy, był 1990 rok. Sam początek. Idealna pora na narty, bo to właśnie ten czas, gdy z gór wyjeżdżają sylwestrowo-noworoczni imprezowicze i robi się miejsce dla narciarzy. A narciarzem prof. Blikle jest zapalonym.
– Pierwszy raz stanąłem na nartach jak miałem siedem lat. I od tego czasu nie ominąłem ani jednego sezonu – mówi profesor w rozmowie z Kazimierzem Krupą w programie „Biznes mówi”.
Zaczynał się nowy rok, a Polska zaczynała nowe życie. Po latach komunizmu podnosiła się – może nie z kolan, ale z ruin na pewno. A Andrzej Blikle był cenionym naukowcem, matematykiem, badającym matematyczne podstawy informatyki. Należał do pionierów tej dziedziny w Polsce. Rodzinna firma nie była w centrum jego zainteresowań.
I prawdopodobnie dalej by się tym zajmował, gdyby nie…. śnieg.
- Miałem nawet zarezerwowany hotel, no ale śniegu nie było. Uznałem, że skoro i tak mam urlop, to pójdę do firmy, poprzyglądam się, zobaczę, nowe czasy w końcu nastały. I jak poszedłem, to zostałem 21 lat – wspomina.
Cztery dni na firmę. Trzy na naukę
Firmy A.Blikle właściwie nie trzeba nikomu przedstawiać. Cukiernia na Nowym Świecie przez lata była miejscem, gdzie w stolicy chodzi się na najlepszą kawę i najlepszego pączka. A pączki od Bliklego to wyznacznik tego, jak pączek powinien wyglądać, smakować i pachnieć.
Andrzej Blikle wybierając życiową drogę nie myślał początkowo o karierze przedsiębiorcy. A decyzje podejmował w 1956 r.
- To był głęboki PRL. Ojciec mówił mi wtedy: jak Bóg da, to będziesz tą firmą kiedyś zarządzał, ale musisz mieć zawód, który cię od niej uniezależni – wspomina. Dla jego ojca droga przedsiębiorcy nie była usłana różami. Był wielokrotnie aresztowany, miał regularne naloty. Z jednej z takich kontroli, trwającej kilkanaście godzin, zniesiono go na noszach.
- Zaczynając pracę w firmie miałem ambitny plan. Że przez cztery dni w tygodniu będę się zajmował firmą, a przez trzy – nauką. Oczywiście nic z tego nie wyszło – wspomina.
Firma wygrała. - Nie uważam, że model przedsiębiorcy, który pracuje 18 godzin dziennie przez cały tydzień, cztery lata bez urlopu, jest dobry. Ale jak się buduje firmę, to czasem tak trzeba – opowiada.
Z czasem to się zaczęło zmieniać. - Zysk jest koniecznością, ale konieczność nie musi być celem. Żeby żyć, musimy jeść. Ale ten, kto żyje, by jeść, żyje krócej. I z firmami jest podobnie – zauważa Blikle.
Być może na tę optykę ma wpływ fakt, że zarządzał firmą rodzinną. A w firmie rodzinnej celem jest w mniejszym stopniu wyciśnięcie zysku, ale przekazanie jej następcom, sukcesorom. To powoduje, że firma musi trwać. I wszyscy muszą chcieć, by trwała.
Turkusowa rewolucja
I tu dochodzimy do tego, co biznes zawdzięcza Andrzejowi Bliklemu. W firmach wciąż pokutuje organizacja zapożyczona z wojska. Na szczycie stoi generał, którego wszyscy słuchają. A na dole – szeregowcy, którzy nie mają nic do powiedzenia, ale za to mają bez gadania wykonywać rozkazy.
To ma swoje korzenie w początkach przemysłu, gdy na przełomie XVIII i XIX wieku w rozrastających się manufakturach zatrudniano nie tylko rzemieślników, ale i chłopów. Tym trzeba było nakazać wykonywać proste czynności i nie zastanawiać się za bardzo – bo jeszcze coś zepsują. I – z pewnymi modyfikacjami – takie podejście przetrwało do dziś.
- To się zaczęło zmieniać, bo to co miało sens w XIX wieku, teraz nie ma racji bytu – zauważa Andrzej Blikle. Sam zaczął wprowadzać w swojej firmie inne standardy.
- Od 1997 roku zacząłem zarządzać inaczej – wspomina. Tak narodziła się koncepcja turkusowej firmy. Takiej, gdzie nie ma klasycznych szefów i sztywnej hierarchii. - Jan Kowalski czy John Smith, nie dowiaduje się co rano co ma robić od swojego kierownika - bo go nie ma – ale od swojego klienta – opowiada.
Zapalił się do tej koncepcji. Wprowadzanie jej już mu nie wystarczyło. Zaczął jej uczyć. Przez pierwsze dziesięć lat uśmiechano się z politowaniem. Niektórzy nawet się denerwowali i na niego krzyczeli. Później coraz częściej słyszał, że to owszem, bardzo piękne, ale nierealne. Od czterech lat ludzie z którymi rozmawia chwalą się, że właśnie w taką organizację budują albo w niej pracują.
- Myślę, że takich firm w Polsce jest dziś między tysiącem a dwoma tysiącami – szacuje i dodaje: - To wciąż niewiele na tle ponad dwóch milionów przedsiębiorstw, ale już coś.
Czyli pracuje się by żyć, a nie żyć dla pracy? – Pracujemy po to, żeby żyć, ale pracujemy także po to, żeby żyć dobrze. I to nie tylko w sensie materialnym, ale także emocjonalnym. Żeby mieć poczucie, że nasze życie ma sens – podsumowuje.
