Praca hybrydowa – zamiast pytać "czy?", pytajmy "jak?"

Po doświadczeniach pracy zdalnej i dyskusjach o tym, jak zachęcić pracowników do powrotu do biur, temat pracy hybrydowej może być nużący. I słusznie! W końcu o czym tu mówić? Praca hybrydowa to taka sama praca, jak każda inna. Musimy to wszyscy przyjąć do wiadomości. Przygotowany przez Microsoft w 2022 r. Work Trend Index ujawnił, że aż 73 proc. ankietowanych opowiada się za kontynuacją pracy w elastycznym modelu. Liczba ogłoszeń na LinkedIn uwzględniających zdalne wykonywanie obowiązków wzrosła zaś pięciokrotnie podczas pandemii. Wtedy mówiliśmy, na podstawie przytoczonych danych, że model hybrydowy zostanie z nami na dłużej. Dziś nie będzie przesadą stwierdzenie, że nie ma powrotu do tego, co było przed pandemią.

Kiedy już się z elastycznym modelem pracy pogodzimy, pora wykonać kolejny, o wiele ważniejszy krok. Musimy zastanowić się nad kwestią "jak?". Jak działać jako menadżer, członek zarządu, prezes? Jak funkcjonować jako organizacja czy instytucja, czy też jako pracownik, by praca hybrydowa była produktywna? Działanie w modelu hybrydowym zmienia bowiem wszystko – od godzin pracy, poprzez funkcje, które spełniać musi przestrzeń biurowa, sposoby współpracy i komunikacji w zespołach, metody motywowania pracowników, aż po narzędzia, wykorzystywane do skutecznej realizacji zadań. Tak naprawdę jest to ogromna zmiana mentalnościowa i dotyka samego sedna kultury organizacyjnej.

Z dzisiejszej perspektywy wielu menedżerów uważa, że zarządzanie zespołami przed 2020 rokiem było proste. Zgromadzenie pracowników w biurach pozwalało na uzyskanie poczucia pełnej kontroli nad ich produktywnością i zaangażowaniem w obowiązki zawodowe. Praca hybrydowa zburzyła ten doskonały i prosty układ. To oczywiście mit, który utrwalał postrzeganie produktywności przez pryzmat godzin wysiedzianych przy biurku. Praca hybrydowa próbuje się z tym mitem rozprawić. Jednak generuje to hybrydowy konflikt. Na czym on polega? Najkrócej mówiąc: na tym, że pracę taką inaczej postrzegają pracodawcy czy menedżerowie, a inaczej sami pracownicy.

Otóż nie mogąc bezpośrednio obserwować działań swych podwładnych, liderzy zaczynają kwestionować ich produktywność. Jednocześnie mają przekonanie, że sami pracują ciężej niż zwykle. Podczas gdy – wg wspomnianego badania Microsoft Work Trend Index 2022 – 87 proc. pracowników twierdzi, że hybrydowy model pracy przyczynił się do zwiększenia ich produktywności, to 85 proc. liderów nie dostrzega zwiększenia wydajności personelu wraz z przejściem na pracę hybrydową.

Tymczasem z analiz Microsoft wynika, że zwiększone obciążenie pracą jest oczywiste: w przeciętnym tygodniu 42 proc. osób wykonuje wiele różnych zadań podczas spotkań online, np. wysyłają wiadomości e-mail. Badanie nie uwzględnia takich praktyk, jak czytanie przychodzących wiadomości i chatów, praca w plikach niezwiązanych ze spotkaniami lub aktywność w sieci. W zeszłym roku o 46 proc. wzrosła liczba nakładających się na siebie spotkań.

Nie jest trudno wskazać, jak dla przeciętnego użytkownika Microsoft Teams w ciągu 2020 i 2021 roku wzrosła liczba spotkań, czatów, długość dnia pracy, a także praca po godzinach i w weekendy. Spotkania nadal pochłaniają ogromną część naszej pracy. Od lutego 2020 r. tygodniowy czas przeznaczony na spotkania wzrósł o 252 proc., a liczba cotygodniowych rozmów video zwiększyła się o 153 proc. W lutym 2022 r. przeciętny użytkownik Teams wysyłał tygodniowo o 32 proc. więcej wiadomości na czacie w porównaniu z marcem 2020 r. a liczba ta nadal rośnie. Czas pracy zwiększył się o ponad 13 proc. (46 minut) od marca 2020 r., a praca po godzinach i w weekendy pochłonęła nas w jeszcze większym stopniu, zajmując odpowiednio 28 i 14 proc. więcej czasu. Jednocześnie tylko 12 proc. menedżerów jest w pełni przekonanych o tym, że ich zespół jest produktywny.

Tymczasem produktywność to przecież nie kwestia czasu spędzonego w biurze czy na spotkaniach, tylko umiejętność osiągania założonych celów w ustalonych okresach. Dlatego liderzy muszą zmienić swoje nastawienie z martwienia się, czy ich ludzie pracują wystarczająco dużo, na pomoc w skupieniu się na najistotniejszych zadaniach. Dla 81 proc. pracowników istotne jest, aby ich przełożeni pomagali im ustalać priorytety w wykonywaniu zadań. Jednak mniej niż jedna trzecia (31 proc.) przyznaje, że ich przełożeni kiedykolwiek udzielali tego typu jasnych wskazówek podczas indywidualnych spotkań. Rozwiązanie tego problemu musi zacząć się od szczytów hierarchii organizacyjnej: 74 proc. menedżerów twierdzi, że osiągnięcie ich własnych wyników byłoby skuteczniejsze, gdyby lepiej określali swoje priorytety. 80 proc. uważa, że osobiście skorzystałoby na większej przejrzystości w zakresie istotnych priorytetów ze strony kierownictwa wyższego szczebla.

W badaniu Work Trend Index 2022 menedżerowie zgłaszają poczucie bezsilności, tkwiąc pomiędzy żądaniami kierownictwa a nowymi oczekiwaniami pracowników. Ponad połowa z nich (54 proc.) uważa, że zarządy ich firm nie znają i nie rozumieją oczekiwań ludzi. Z kolei 74 proc. twierdzi, że nie ma wystarczającego wpływu lub zasobów, aby wprowadzić zmiany. W efekcie dowiedzieliśmy się, że 48 proc. pracowników i 53 proc. menedżerów czuje wypalenie zawodowe.

Potrzeby i oczekiwania pracowników nie kończą się na pomocy w priorytetyzowaniu zadań i klarownej komunikacji celów biznesowych czy wizji przedsiębiorstwa. Nieodłącznym elementem w tym obszarze jest oczywiście rozwój. On zaś rodzi kolejne wyzwanie dla pracodawców, bo jak przyznaje 55 proc. badanych w Microsoft Work Trend Index 2022 najlepszym sposobem na rozwijanie swoich umiejętności jest zmiana pracy.

Na szczęście przyznają oni jednocześnie, że zostaliby dłużej w obecnej firmie, gdyby łatwiej było im zmienić stanowisko wewnątrz organizacji (68 proc.). Związek między uczeniem się a pozostaniem w dotychczasowej organizacji jest jasny: 76 proc. pracowników twierdzi, że zostałoby w obecnym miejscu pracy dłużej, gdyby mieli wsparcie w nauce i rozwoju. W przypadku decydentów biznesowych liczby rosną jeszcze wyżej (+7 proc.). W rzeczywistości pracownicy postrzegają możliwości uczenia się i rozwoju jako główny czynnik napędzający kulturę pracy. Oznacza to zdecydowany skok w porównaniu z rokiem 2019, kiedy ta wartość była wymieniona na 9. miejscu.

Mitem jest także ogólna niechęć pracowników, by przychodzić do biura. Szczególnie chętnie korzystają z możliwości przebywania w nim przedstawiciele młodszych pokoleń, którzy upatrują w tym szansę, by stać się częścią społeczności w miejscu pracy i poczuć większą więź ze swoimi współpracownikami. Młodsze pokolenia szczególnie chcą nawiązać kontakt z wyższym kierownictwem (78 proc. pokolenia Z i milenialsów vs. 72 proc. pokolenia X i starszych) oraz ze swoimi bezpośrednimi przełożonymi (odpowiednio 80 proc. vs. 76 proc.).

Tymczasem 82 proc. decydentów biznesowych twierdzi, że powrót pracowników do biura także będzie nastręczał trudności. Gdzie zatem jest problem? Okazuje się, że w motywacji. 73 proc. pracowników przyznało, że potrzebuje lepszego powodu przyjścia do biura niż sam nakaz płynący z organizacji. Ponad 1/3 (38 proc.) osób pracujących w systemie hybrydowym zgłasza, że nie wiedzą kiedy i w jakim celu mają pojawić się w biurze. Jednak niewiele firm (zaledwie 28 proc.) wprowadziło umowy zespołowe, które jasno określają nowe normy.

Motywacja do pracy stacjonarnej byłaby wyższa za sprawą spotkań ze współpracownikami (84 proc.) i możliwości odbudowania z nimi więzi (85 proc.). Pracownicy zgłaszają również, że częściej chodziliby do biura, gdyby wiedzieli, że będą tam członkowie ich bezpośredniego zespołu (73 proc.) lub gdyby byli tam ich znajomi z pracy (74 proc.).

To zaś powoduje, że samą przestrzeń biurową trzeba przygotować do nowych zadań, jakie pojawiają się w związku z pracą hybrydową. Biura muszą stać się miejscem spotkań, rozmów, nawiązywania i podtrzymywania relacji, gwarantując zarówno możliwość pracy zespołowej, jak i cichej, w skupieniu. Pamiętać przy tym trzeba, że w każdym z tych przypadków potrzebna jest świetna łączność i bezproblemowy dostęp do technologii, które pozwolą włączyć pracowników przebywających poza biurem w bieżące spotkania i realizację zadań.

I tak oto płynnie, niemniej dopiero teraz, doszliśmy do kwestii technologii, która – przynajmniej pośrednio – jest jednym z czynników, który pozwolił na całą tę rewolucję. W hybrydowym modelu pracy, obok samej możliwości działania, jest ona źródłem innej ważnej kwestii, którą jest poczucie więzi i przynależności. Komunikacja za sprawą rozwiązań technologicznych ma kluczowe znaczenie dla utrzymania zaangażowania i zapewnienia odpowiednich informacji: według prawie wszystkich decydentów biznesowych (96 proc.) i pracowników (95 proc.) skuteczna komunikacja jest jedną z najważniejszych umiejętności, jakich będą potrzebować w swej pracy. Co istotne, działanie to musi być autentyczne, a nie tylko informacyjne. Pracownicy wymieniają szczerość jako najistotniejszą cechę, jaką menedżer może dysponować (85 proc.), a 83 proc. decydentów biznesowych twierdzi, że ważne jest, aby ich kierownictwo było autentyczne.

Menedżerowie powinni zapewniać pracownikom więcej czasu na głębsze i bardziej autentyczne kontakty, wykraczające poza listę zadań do wykonania, a także promować kulturę, która wspiera komfort psychiczny, dzięki czemu pracownicy mogą wyrażać swoje emocje i w razie potrzeby liczyć na wsparcie innych. Bo samotność czy poczucie osamotnienia i wyobcowania – także w pracy – ma negatywny wpływ zarówno na jednostki, jak i na organizacje.

Wszystkich, którzy liczyli, że po omówieniu najważniejszych zmian, wyzwań i potrzeb, jakie niesie współczesny model pracy w jej hybrydowym wymiarze, podam garść pokrzepiających informacji o tym, że rewolucję mamy już za sobą – muszę zmartwić. Świat przyspieszył, napędzany technologiami, a wraz z nim przyspieszyły zmiany w miejscu pracy. Kolejne przełomy przygotowuje dla nas dziś choćby sztuczna inteligencja.

Niedawno ogłosiliśmy wprowadzenie Microsoft 365 Copilot. To towarzysząca sztuczna inteligencja, która będzie nas wspomagać w pracy, zwiększając naszą kreatywność i produktywność oraz podnosząc nasze umiejętności na niespotykane dotąd sposoby.

Rozwiązanie łączy moc dużych modeli językowych (Large Language Models) z danymi biznesowymi prezentowanymi w określonym kontekście. Obejmuje ono wszystkie aplikacje, dokumenty i konwersacje prowadzone z użyciem platformy Microsoft 365. Z rozwiązaniem tym komunikujemy się przy użyciu języka naturalnego, wydając konkretne polecenia generowania różnych materiałów czy przeprowadzenia określonej akcji. Stąd w prosty sposób jego możliwości będą dostępne dla każdego.

Rozwiązanie to z pewnością gruntownie zmieni sposób naszej pracy i współpracy. Wierzymy, że Microsoft 365 Copilot uwolni potencjał pracowników, zwiększy ich kreatywność, a także rozwiąże problem wykonywania rutynowych zadań. Osobiście jestem przekonana, że narzędzie to po prostu pomoże nam jeszcze raz na nowo zdefiniować, kim jest pracownik i czym jest praca. W efekcie włączenia do niej sztucznej inteligencji pojęcie pracy hybrydowej nabierze pełniejszego znaczenia – nie tylko jako połączenie wykonywania zadań zawodowych w biurze i poza nim, ale przede wszystkim w kontekście hybrydyzacji pracy człowieka i maszyny, którzy będą ze sobą kooperować. To zaś będzie wymagało kolejnego dostosowania się przez biznes do kwestii pracy hybrydowej, co zwiastuje nowe zmiany i konieczność sprostania następnym wyzwaniom.

Autor: Magdalena Gwiaździńska, Modern Work Solution Sales Manager w Microsoft