Premiowa katastrofa, czyli "Efekt Rozliczenia"

W ciągu ostatnich lat priorytetem dla wielu pracodawców i działów HR stało się posiadanie wydajnych, zmotywowanych i zadowolonych pracowników. W związku z tym firmy wprowadzają wiele nowych form motywowania, a pracownicze benefity na stałe zagościły w biznesowej rzeczywistości.

Pracownicy, którzy pamiętają czasy przed wprowadzeniem kart sportowych, abonamentów medycznych i owocowych czwartków, wspominają te zmiany jako rewolucyjne rozwiązania, które przynosiły efekt "WOW". Liderami kreatywności w wymyślaniu udogodnień dla pracowników zostały branże, które miały problemy z zatrudnieniem wykwalifikowanych specjalistów.

Z biegiem czasu benefity pracownicze stały się codziennością, a niektórzy zaczęli postrzegać je jako narzędzie mające maskować braki w kulturze organizacyjnej i rozbieżności między deklarowanymi wartościami firmy a rzeczywistością. Często pojawia się również zarzut, że dodatkowe świadczenia mają ukryć problem niesatysfakcjonującego wynagrodzenia.

Dodatkowe pieniężne wynagrodzenie za osiągnięcie określonych wyników nadal jest jedną z najważniejszych motywacji w miejscu pracy. Premia wydaje się idealną odpowiedzią na pogodzenie interesów dwóch stron: pracownika, otrzymującego dodatkowe wynagrodzenie za określone wyniki oraz pracodawcy, który płaci więcej w zamian za najbardziej pożądane efekty. Wygląda jak rozwiązanie idealne, prawda? Nic więc dziwnego, że niemal wszyscy, którzy nie otrzymują premii, chcieliby ją mieć! Taki obraz wyłania się z badań przeprowadzonych przez GBBC i Biostat na grupie 1144 respondentów. Aż 92,1% menedżerów i 95,4% pracowników, którzy nie otrzymują premii chciałoby ją włączyć do systemu wynagrodzeń.

Mimo entuzjastycznych deklaracji wielu ekspertów głoszących idee "zaangażowania", "wyższych celów", "misji" i "wizji", pracownicy pragną przede wszystkim wykonywać swoje obowiązki, otrzymywać wynagrodzenie i przeznaczać zarobione pieniądze na ważne dla nich rzeczy. Całkowicie naturalnym dążeniem jest chęć zarabiania jak najwięcej, a premia wydaje się idealnym sposobem na zwiększenie swojego wynagrodzenia.

Opinie na temat obecnych systemów wynagradzania są mieszane. Aż 61,1% menedżerów jest zadowolonych z funkcjonowania systemu, który decyduje o tym, ile pieniędzy wpłynie na ich konto, co można uznać za dobry wynik. Pojawia się jednak pytanie co z pozostałymi 4 na 10 menedżerami, którzy deklarują niezadowolenie z systemu wynagradzania, w którym funkcjonują? Gorzej natomiast sprawa wygląda w przypadku osób zajmujących stanowiska poniżej poziomu kierowniczego? W tym przypadku zadowolony jest zaledwie co drugi pracownik (52,1% odpowiedzi). Czy może więc dziwić, że pracownicy w Polsce pragną premii?

Pomimo znacznego wzrostu gospodarczego w ostatnich kilkudziesięciu latach, który przyniósł wzrost wynagrodzeń i poprawę ogólnego poziomu życia, nasze oczekiwania finansowe są coraz większe. Oprócz satysfakcjonującego poziomu wynagrodzenia, chcielibyśmy otrzymywać premie na poziomie wyższym niż 1/5 wynagrodzenia podstawowego (taki poziom satysfakcjonuje tylko 1 na 10 ankietowanych).

Co ciekawe, Polaków nie interesują zbyt wysokie premie. Okazuje się, że perspektywa otrzymania premii w wysokości przekraczającej wynagrodzenie podstawowe jest motywująca dla jedynie 6 na 100 Polaków. Dlaczego tak się dzieje? Naszym zdaniem wytłumaczenie sprowadza się do dwóch punktów. Po pierwsze, bardzo wysoka premia może kojarzyć się z systemem wynagrodzenia, w którym część podstawowa jest niska i ryzyko nieotrzymania premii może wiązać się z potencjalnymi kłopotami finansowymi. Systemy wynagrodzeń w pełni prowizyjnych (uzależnionych od osiągnięcia określonych wyników) odchodzą w dzisiejszych czasach w zapomnienie. Tego rodzaju rozwiązania są coraz rzadziej spotykane nawet w działach sprzedaży, gdzie były relatywnie popularne. Drugim punktem jest to, że wydatki gospodarstw domowych są zazwyczaj stabilne, w związku z czym zdecydowanie łatwiej jest zarządzać budżetem, w którym przychody są na tym samym, niezmiennym (szczególnie na niekorzyść) poziomie.

Odrzucając skrajne wartości premii nietrudno dojść do wniosku, że rozwiązania znajdujące się pomiędzy nimi są najbardziej atrakcyjne. Niemal połowa pracujących Polaków uważa, że najbardziej motywujące są premie mieszczące się w przedziale od 21% do 40% wartości stałego wynagrodzenia.

Z badania wyłania się obraz samodzielnych indywidualistów, którzy chcą mieć wpływ na otrzymywane premie. Blisko połowa respondentów uznaje premie za wykonanie konkretnych projektów za najskuteczniejszą formę motywacji (51,2%). Premie za osiągnięcie indywidualnych celów również cieszą się dużym uznaniem (44,4%). Wskazuje to jasno, że chcemy mieć poczucie wpływu na to, czy otrzymamy premie. Zaledwie 18,2% respondentów uznaje premie zespołowe za dobry pomysł, co może sugerować obawy o nierównomierny wkład w sukces zespołu poszczególnych pracowników. Jeszcze mniej osób jest zadowolonych z uznaniowych premii przyznawanych przez kierownika – takie rozwiązanie satysfakcjonuje mniej niż 1 na 10 respondentów (9,4%).

Systemy premiowe opierają się na założeniu, że pracownicy będą zwiększać swoje wysiłki dla większych zarobków. Efekt ten został dodatkowo wzmocniony przez bardzo popularny w Polsce (szczególnie w latach 90. ubiegłego wieku i na początku lat 2000) amerykański model korporacyjnego wynagradzania, w którym "sky is the limit", a nagrodą za doskonałe wyniki jest ponadprzeciętnie wysoka premia. To podejście w duchu przedsiębiorczości, typowe dla właścicieli firm. Jednak pracodawcy popełniają błąd, mierząc pracowników swoją miarą. Stoi za tym myślenie "Skoro ja jestem gotów ryzykować dziś, aby jutro pić szampana, to pracownicy też tak na pewno mają". Wyjaśniamy: nie mają. Dlatego właśnie nie zdecydowali się na ścieżkę przedsiębiorczości i najprawdopodobniej wolą stabilną pensję od niepewnej premii. Najbardziej podobną do przedsiębiorców grupą zawodową są sprzedawcy, którzy świetnie odnajdują się w systemach premiowych.

Nieskuteczni menedżerowie często polegają na systemach premiowych, wierząc że pracownicy sami zmotywują się do osiągania celów. Jednak takie podejście najczęściej prowadzi do sytuacji, w której menedżerowie nie organizują efektywnie pracy, nie rozwijają systemów i procesów oraz nie dbają o rozwój pracowników. Poleganie na systemach premiowych usprawiedliwia brak aktywnego zarządzania zespołem, opierającego się wyłącznie na wyznaczaniu celów oraz określeniu wysokości i warunków premii.

Problem zaczyna się wtedy, gdy mamy do czynienia z tzw. "Efektem Rozliczenia". Przykład: menedżer ustala cel, aby pracownik dostarczył 10 gotowych produktów w ciągu miesiąca, za co przysługuje premia w wysokości 40% miesięcznego wynagrodzenia. Gdy pracownik dostarcza mniej niż założona ilość, nie otrzymuje premii, co z punku widzenia menedżera kończy sprawę. Z perspektywy pracownika podobnie: brak realizacji celu to brak premii. Takie podejście buduje kulturę niskiej wydajności, co frustruje solidnych i ambitnych pracowników oraz w dłuższym czasie obniża jakość pracy całego zespołu.

Dlaczego mówimy o katastrofie? Bo cyklicznie wywoływany efekt rozliczenia buduje i umacnia kulturę underperformingu (osiągania wyników poniżej oczekiwań). Długotrwałe akceptowanie przez przełożonego niedowożenia wywołuje frustrację u solidnych i ambitnych pracowników, którzy realizują swoje cele. Może wydawać się, że ten dyskomfort zrekompensuje im premia, którą otrzymują dzięki osiąganym wynikom, jednak ta metoda działa tylko przez jakiś czas. Pracownicy nie działają w próżni. Kiepskie wyniki jednej osoby wpływają na jakość pracy drugiej. To, że ktoś "nie dowozi" sprawia, że inni muszą czekać, poprawiać, dopytywać, robić coś za innych.

Pracownicy, którzy spełniają założenia menedżerów są profesjonalni, ambitni i zaangażowani, dlatego nie będą w nieskończoność tkwić w układzie, który wywołuje ich frustrację. A jako "dowożący cele", stają się łakomym kąskiem na rynku pracy. Jeśli ktoś ma odejść z Twojej firmy dobrowolnie, to w 9/10 przypadków będzie to świetny pracownik. Na pokładzie zazwyczaj zostaną ci, którym "efekt rozliczenia" odpowiada.

Z naszego badania wyłania się zaskakująca konkluzja: Polacy nie chcą premii, ale są gotowi ryzykować!

System premiowy wydaje się zdroworozsądkowy, ale przez występowanie efektu rozliczenia staje się patologiczny.

Jaki system zatem jest zdroworozsądkowy, uczciwy i przejrzysty? Najprostszy z możliwych: pracownik wykonuje swoją pracę i realizuje stawiane mu cele za co otrzymuje stabilne, satysfakcjonujące wynagrodzenie. Nie jest w stanie dostarczać oczekiwanych efektów? W takiej sytuacji konieczna może stać się zmiana pracy. Brzmi brutalnie i pracownicy się na to nie zgodzą? Nic bardziej mylnego! Aż 82% badanych powiedziało, że woli otrzymywać wysokie, stabilne wynagrodzenie bez premii i jest gotowych na ryzyko utraty pracy w przypadku braku realizacji celów.

Wyniki badań potwierdzają nasze wieloletnie obserwacje: model "nie dowozisz = nie pracujesz" naprawdę świetnie sprawdza się w praktyce. Jest jednak jeden warunek, który niełatwo spełnić: wymaga sprawnego menedżera, który nie boi się podejmowania trudnych decyzji i potrafi pracować nad rozwijaniem zespołu. Nie można też zapominać, że pracownicy najczęściej odchodzą z pracy z powodu bezpośredniego przełożonego. Jacy pracownicy zostaną z kiepskim menedżerem? Odpowiedź jest prosta: działa tu prawo "ciągnie swój do swego".

Skąd więc, podawane wyżej, wysokie odsetki odpowiedzi sugerujących, że Polacy marzą o premii? Musimy się do czegoś przyznać: pytania były nieco podchwytliwe – jeśli zapytamy kogoś, czy chce otrzymywać premie, to w oczywisty sposób zinterpretuje to pytania jako "Czy chcesz zarabiać więcej?". Dopiero pytanie unaoczniające możliwość funkcjonowania w systemie: "Zarabiać więcej, ale stabilnie" daje pełen obraz sytuacji. Jak widać polscy pracownicy wolą poszukać swojej szansy w nowym miejscu pracy, niż tkwić w patologicznym systemie premiowym.

Wyniki naszych badań wskazują, że polscy pracownicy wolą stabilność i klarowność w wynagrodzeniach zamiast niepewności związanej z premiami. Taki model może prowadzić do większej satysfakcji z pracy i efektywności, pod warunkiem, że jest prowadzony przez kompetentnych menedżerów, którzy potrafią rozwijać i wspierać swoje zespoły. Pracownicy doceniają stabilne i przewidywalne wynagrodzenie, dobrą kulturę organizacyjną oraz jasne cele, które nie wymagają ryzykownych zachęt finansowych.

https://gbbc.pl/

Źródło danych: badanie "Motywacyjna rola premii" przeprowadzone na grupie 1144 respondentów przez firmę badawczą Biostat na zlecenie GBBC Sp. z o.o. w styczniu 2024 r..

O firmie GBBC

Firma konsultingowa założona przez Grzegorza Barszcza i Pawła Czeszkiewicza.

Pomaga menedżerom i właścicielom usprawniać działanie firm przez budowę użytecznych strategii. Organizuje skuteczne szkolenia dla działów sprzedaży, zakupów, marketingu i HR. Doradza przy wdrożeniu metod i narzędzi.