Piotr Pilewski, money.pl: W najnowszej książce "Myśl strategicznie. Jak przygotować i zmieniać organizację w odpowiedzi na wyzwania otoczenia" odpowiada Pan na te pytania. Jak to jednak robić w sytuacji, gdy jest aż tak duża niepewność otoczenia?
Profesor Krzysztof Obłój, kierownik Katedry Strategii Organizacji w Akademii Leona Koźmińskiego: W gospodarczym krwioobiegu bardzo często funkcjonuje dość stare określenie VUCA dotyczące otoczenia, które jest zmienne, niepewne, trudne do zrozumienia itd. To określenie nie sugerowało nigdy i nie sugeruje też teraz, że nie możemy sobie z takim otoczeniem poradzić. Wprost przeciwnie. Mamy całkiem sprawne i funkcjonujące systemy zarządzania, nowoczesne technologie, ogromną praktykę zbierania oraz przetwarzania informacji i to, czego wymaga tego rodzaju otoczenie – i stąd publikacja tej książki i jej tytuł – to uzupełnienie w zarządzaniu elementów, których brakuje. To nie są nowoczesne technologie, czy nowoczesne metody, ale właśnie strategiczne myślenie. To określenie jest stare, ma swoją praktykę, ale szczerze mówiąc, niewiele tutaj nowego wymyśliliśmy.
Określenie VUCA, którego powstanie przypisuje się amerykańskiej armii (to skrót od słów: zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność – przyp. red.) ma zastosowanie teraz? Jesteśmy na wojnie, gdzie największym przeciwnikiem jest niepewność?
Niepewność w otoczeniu występuje zawsze, przy czym w tej chwili mamy poczucie zwiększającej się niepewności. Dziś jest trochę tak, jakbyśmy mieli nieruchomy puzzel, którego elementy rozleciały się tak, jakby ktoś w niego uderzył. Ale nie jest tak, że żyjemy w czasach chaosu. Chaos jest w czarnej dziurze, a nie w gospodarczej, czy politycznej rzeczywistości. Trzeba ten puzzel na nowo poukładać i każda organizacja powinna to robić, traktując jako sposób układania puzzla odpowiedź na jedno podstawowe pytanie – z jakim wyzwaniem w otoczeniu - w zależności, jakie ono jest - musi sobie poradzić. To nie jest tak, że mamy tylko jedno wyzwanie.
POSŁUCHAJ CAŁEJ ROZMOWY W PROGRAMIE MONEY.PL
Różne przedsiębiorstwa mają różne problemy, ale przed wszystkimi stoi uniwersalnie pytanie – z jakim wyzwaniem muszę sobie poradzić. To jest fundamentalna zmiana, która nastąpiła w myśleniu o budowie strategii w stosunku do okresu, który minął. W tamtym okresie naszym głównym pytaniem było pytanie o aspiracje i cele organizacji. W jakim tempie powinna ona rosnąć i na jakich rynkach. Teraz pytanie jest więc znacznie szersze. To pytanie o prawdziwe wyzwanie dla organizacji – czy to jest rozwój, czy to jest przetrwanie.
W książce, której fragmenty można przeczytać wraz z opisem na Pana profilu na LinkedIn, radzi Pan, aby "czekać i zachować otwartą perspektywę", co ma doprowadzić organizacje do – jak Pan to określa – triangulacji spojrzenia. Na czym ona polega?
Zapożyczyłem to określenie od Steve’a Jobbsa. Jest o nim taka słynna anegdota, kiedy był nękany, gdy został szefem Apple’a i pytany o dalsze kroki w obliczu presji ze strony Intela, Microsoftu itd. Uśmiechnął się tajemniczo i powiedział, że będzie czekał na następną dużą rzecz. Jest w tym wielka mądrość tzn. do momentu, gdy puzzel zarządowi i przedsiębiorstwu się nie poukłada, to nie ma co podejmować gwałtownych działań. W managerskiej praktyce istnieją dwie podstawowe reakcje na niepewność i obie nie są dobre. Pierwsza to negacja – zareagować tak, jakby tej niepewności nie było. Nie jest rzadkością, że managerowie, czy organizacje reagują jak dzieci, które bawiąc się w chowanego, zamykając oczy i myślą, że ich nie ma, co zresztą obecnie robi nasz rząd od dłuższego czasu… Rzeczy się dzieją, stają i Polska jest obecnie w trudnej sytuacji ekonomicznej oraz politycznej. I sama się w niej postawiła. Podstawową umiejętnością jest umiejętność konfrontacji z własną sytuacją strategiczną, a nie jej negowanie.
Druga reakcja to reakcja – "just do something", czyli wykonać jakiś duży ruch. Zamknąć jakąś linię produkcyjną, skoncentrować się na czymś, umiędzynarodowić się. Takie trudne czasy tworzą presję na działanie. Moja rada, aby czekać, to nie jest rada, aby być inercyjnym. To jest raczej sytuacja, gdy człowiek stoi naprzeciwko kubistycznego złożonego z kawałków obrazu np. Picassa, gdzie można na ten obraz się zdenerwować albo można zacząć ten obraz układać, dokładając elementy do siebie, aż zobaczy się całość. Czekanie ma być aktywne. Ma polegać na nadawaniu sensu otoczeniu, na dyskutowaniu w dość szerokim gronie - z odbiorcami, dostawcami, aby odpowiedzieć na pytanie "w którą stronę ten świat będzie zmierzał" i "w którą stronę powinienem ruszyć, bo tam jest podstawowe wyzwanie, z którym muszę sobie poradzić".
To, o czym Pan mówi, wymaga z jednej strony pokory, ale i cierpliwości, a wiele firm przygotowując się na gorsze czasy, doprowadza do sytuacji, gdzie zapowiada zwolnienia grupowe, wyprzedzając tym samym wydarzenia, które mogą, ale wcale nie muszą mieć miejsca.
Nie chcę bronić firm, które to robią, ale to jest trochę codzienność zarządzania. Czymś innym są decyzje strategiczne, które są stosunkowo rzadkie, emocjonalne i kapitałochłonne... Podejmowane w warunkach niepewności. Czym innym jest codzienność zarządzania, kiedy decyzje są w pewnym sensie wyuczone, rutynowe i właściwie naturalne. W sytuacji, gdy firma zderza się z trudnościami, to myśląc o przyszłorocznym budżecie, naturalne dla nich będzie działanie wyuczone od dawna – mianowicie redukcja kosztów. To jest zachowanie, które klasycznie nazywamy "no regret move". Tego nikt nie żałuje, bo to go przygotowuje na sytuację, która jest niewiadoma. Będą więc redukcje, będą cięcia produktowe, będą dyskusje z odbiorcami, bo managerowie się boją. Oni są zwykłymi ludźmi i do momentu, gdy nie poukłada im się ten obrazek, to będą podejmowali działania, których ich nauczono, mające na celu zwiększenie prawdopodobieństwa przetrwania. Managerowie bronią marży, bo tego żądają od nich akcjonariusze, udziałowcy… Tego żądają również odbiorcy, bo wszyscy chcą, aby firma wprowadzała nowe produkty, poprawiała serwis itd. To kosztuje i tego nie unikniemy. Idą bardzo ciężkie czasy i wiele firm będzie cięło koszty, a podstawowym sposobem cięcia kosztów są zwolnienia.
Czy to jest rozwiązanie? Biznes jest różny. Różne są też zagrożenia, które na bazie danych można mniej lub bardziej przewidzieć, a później podejmować decyzje. Pytanie, czy chodzenie utartymi szlakami i postępowanie schematami nie jest przypadkiem podstawowym błędem w funkcjonowaniu organizacji? W swojej książce wspomina Pan o głupocie, heurystyce i paradoksie Ikara. One są największe w zarządzaniu organizacją?
Zarządzanie organizacją ma nieskończoną liczbę problemów, z których większość to stare wino wlane w nowe butelki. To są problemy, z którymi organizacje borykają się od tysiącleci, tylko zmieniają one swoją treść. W tym sensie problemy w organizacjach się nie starzeją. Starzeją się rozwiązania. Rozwiązanie takie jak zwolnienia pracowników jest okropne, amoralne i niesłychanie trudne dla wszystkich – zwalnianych i tych, którzy zwalniają. Jest też trudne dla gospodarki, bo w przeciwieństwie dla gospodarki przedsiębiorstwo może zrezygnować z jakiegoś produktu, ale gospodarka nie może zrezygnować z jakiejś części ludzi. Managerowie stają zawsze w obliczu dwóch problemów – jeden to jest przetrwanie, drugi to jest rozwój. W dobrych czasach ich uwagę w naturalnych sposób przyciąga problem rozwoju – w jakich sposób rosnąć.
W obecnych tak trudnych czasach, zderzając się z niepewnym systemem instytucjonalnym, z absolutnie absurdalną częstotliwością zmian prawa, które wnosi dodatkowe napięcia i niepewności w sytuacji, która i tak ekonomicznie jest trudna… Z niepewnością polityczną, militarną, ekonomiczną… Managerowie mówią sobie coś takiego – najważniejsze jest przetrwanie tej organizacji. Mówią, że były dobre lata, są trudne lata i aby się przygotować do przetrwania muszę ściąć część kosztów. I trudno ich za to winić. Natomiast nie zwalnia ich to z myślenia o przyszłości. Myśleć strategicznie, to odpowiedzieć sobie jednocześnie na pytanie – jak tę przyszłość będę budował. Ma Pan rację w intencji swojego pytania, że samą redukcją kosztów i tradycyjnymi utartymi ruchami żadnej przyszłości w firmie się nie zbuduje.
Powiedział Pan: "problemy się nie starzeją, ale starzeją się rozwiązania". Koncepcjami zarządzania zajmuje się Pan od dekad. Co dzisiaj jest istotą organizacji?
To, czego nie było kiedyś, a co dzisiaj jest niesłychanie wyraziste, to godzenie paradoksów. Kiedyś mieliśmy dosyć klarowne sytuacje – byli pracownicy, byli zarządzający. Ci drudzy podejmowali decyzje, ci pierwsi je wykonywali. Firmy działały na swoich rynkach i miały ograniczoną liczbę konkurentów itd. Dzisiaj pracownicy żądają głosu. Millenialsi mówią, że nie będą tolerowali krytyki ze strony przełożonych i też chcą uczestniczyć w podejmowaniu kluczowych decyzji w organizacji, w określaniu wyzwań. Chcą wiedzieć, dokąd ta organizacja zmierza i jaki to wszystko ma sens. I to samo jest z odbiorcami i dostawcami. Media społecznościowe wprowadziły niezwykłą sytuację, kiedy to konsumenci albo klienci organizacji stali się jej interesariuszami. Mamy więc do czynienia z niezwykłą liczbą presji na organizację, w której managerowie wspólnie z pracownikami muszą się odnaleźć.
Kiedyś można było powiedzieć, że świat był złożony. Dzisiaj organizacje w środku ze swojej istoty stały się bardzo złożone. Dlatego też eksplodowała niezwykle edukacja managerska i programy typu MBA, EMBA, ale również specjalistyczne MBA. Managerowie, aby poradzić sobie z tymi wyzwaniami, sięgają do doświadczeń innych organizacji i teoretycznej wiedzy.
Cofnijmy się więc o blisko trzy dekady. Wspomniał Pan o managerach, o mediach społecznościowych, gdzie na jednym z najbardziej popularnych profili – "Make life harder" opublikowano zdjęcie z fragmentem Pana książki z 1994 roku podpisany "Kwintesencja zarządzania w III RP". Brzmi on następująco:
Dobre zachodnie firmy najczęściej mają taki zwyczaj, że rozpoczynają wychowywanie swojego pracownika od dwóch ruchów. Po pierwsze zawala się go robotą ponad miarę - aby miał trudności z wyjściem przed wieczorem z pracy i aby musiał i tak zabierać część roboty do domu. Po drugie zadania, które otrzymuje są zdecydowanie poniżej jego kwalifikacji - najczęściej są to prace, które można wykonywać bez żadnych kwalifikacji i na dodatek uciążliwe. Sens takiego doświadczenia jest jednoznaczny.
Chodzi o doprowadzenie pracownika do głębokiego stresu, do kresu wytrzymałości. Albo się pracownik w takiej sytuacji nauczy pokory i uzna, że interesy firmy są ważniejsze niż jego oczekiwania, żądania, potrzeby, albo też... zbuntuje i zrezygnuje z pracy. W każdej normalnej firmie jest mało miejsca dla gwiazd, wodzów, stawiania na swoim. Firma funkcjonuje dzięki temu, że zwyczajni ludzie poświęcają jej swój czas i swoje umiejętności, uznając interesy firmy za swoje. I ten etap przeciążania nowych pracowników ma stworzyć klimat pokory wobec interesów firmy. Jeżeli pracownik nie chce tego zaakceptować to lepiej dla firmy, aby odszedł szybko.
Dla wielu managerów ten model zarządzania z pewnością jest pewnego rodzaju marzeniem. Marzenie dla kierownika, dramat dla pracownika. Choć na pewno część pracowników wrzucona w dość ograniczony model funkcjonowania, czuje się dobrze. To, co Pan pisał blisko 30 lat temu, porównując to, co obserwuje Pan obecnie, sprawia, że można mówić o postępie w zarządzaniu. Za nami rewolucja w organizacji pracy. Czy te zmiany następują stopniowo? Czy o takiej symbiozie w hierarchii w organizacji możemy w ogóle mówić?
W rewolucję to specjalnie nie wierzę. Wiele rzeczy w społeczeństwie, czy organizacjach dzieje się ewolucyjnie, ale ta ewolucja w którymś momencie dociera do pewnego punktu przegięcia, w którym te zmiany cząstkowe stają się zmianą jakościową. Na pewno w bardzo wielu organizacjach sposób traktowania wszystkich pracowników się istotnie zmienił w stosunku do modelu, który opisywałem 30 lat temu i który znany psycholog biznesu Jacek Santorski określa mianem folwarcznym.
W jednym z ostatnich wywiadów wspominał, że nadal ten model obserwuje…
Mało tego ten model będzie istniał, ale przestał być podstawowym sposobem myślenia i działania w organizacjach. I to jest rewolucyjna zmiana. Podstawowym modelem dzisiaj jest jednak poszanowanie pracownika. Wracamy więc do wcześniejszego pytania dotyczącego wyzwań zarządzania. Podstawowym wyzwaniem lidera jest dzisiaj nadanie sensu ich pracy. To nie jest tak, że podstawowym zadaniem jest wyznaczenie zakresu zadań i odpowiedzialności. Podstawą jest stworzenie takiego otoczenia działania i takiego otoczenia pracy, aby ludzie mieli poczucie, że ta praca ma większy sens, że tworzy jakąś wartość niematerialną (…). To największa zmiana w stosunku do modelu folwarku. Kiedyś uczono pokory, dzisiaj próbuje się nadać sens.