Kiedy jako lider wybierasz wzrost, wybór ten zaczyna kształtować zachowania, sposób myślenia, apetyt na ryzyko i decyzje inwestycyjne, tworząc orientację na rozwój i wzrost w całej organizacji.
Wzrost to podróż, która wymaga ciągłego dostosowywania i optymalizacji działania całej firmy, ale zaczyna się od CEO. - Tylko wtedy, gdy zarządzający i liderzy jednostek biznesowych mają właściwe nastawienie, można liczyć na stymulowanie wzrostu w całej firmie. To prawdziwe wyzwanie dla leadershipu, bo musisz stale dostosowywać i uspójniać Organizację, podłączać nowe rozwiązania i wspierać ludzi, aby nadążyli za celami wzrostowymi.
O aspiracjach wzrostu, mindset lidera nastawionym na wzrost, o rozwoju sieci franczyzowej i dostosowywaniu modelu franczyzy, aby jak najlepiej wpierała cele wzrostowe Spółki i o wyzwaniach dla leadershipu, w rozmowie z Wojciechem Kiestrzyń, CEO sieci sklepów Komfort, Monika Ferreira.
Monika Ferreira: Panie Wojciechu, chciałabym zacząć naszą rozmowę od poznania Pana leadership mindset – stanu umysłu lidera. - Jest Pan liderem skalującej się organizacji, imponujący CAGR w latach 2020-2024 23,4%. Czy, aby przewodzić organizacji, która osiąga systematyczne wzrosty i ma duże wzrostowe aspiracje, trzeba mieć jakiś określony stan umysłu lidera i Pan taki ma? - Obserwuję często, że bez względu na to, czy jesteś przedsiębiorcą startującym nowy biznes, czy jesteś executive zarządzającym w dużej skali, czy jesteś intrapreneurem rozwijającym odważne projekty wewnątrz Twojej organizacji, to nie doświadczenie, nie wiedza i nawet nie network są największymi czynnikami sukcesu przywództwa, a właśnie mindset.
Wojciech Kiestrzyń: Przywództwo to zdecydowanie stan umysłu. Myślę, że to co charakteryzuje liderów to poczucie ciągłego niepokoju. Niepokój towarzyszy mi codziennie. Nawet gdy wydaje się, że wszystko jest ogarnięte, jest motywacja w zespole, flow procesowe nas ciągnie do góry, to wewnętrzny niepokój jest ciągle obecny. Niepokoję się cały czas… o zasoby, ludzi, rynek, produkty, sprzedaż, marżę, NPS… to jest wpisane w nasz zawód. W mojej ocenie ten niepokój sprawia, że firmy cały czas się poprawiają, że rosną, że się rozwijają. To taki growth mindset - stan umysłu nastawiony na ciągły wzrost i rozwój.
MF: Taki dobry niepokój więc. A może bardziej uważność Lidera, albo podejście właścicielskie przedsiębiorcze, nawet jak jesteś w korporacji? Porozmawiajmy więc trochę o Waszych strategicznych celach wzrostowych. Czy Pana głównym zadaniem lidera jest dowieść wzrost biznesu – czy wzrost jest dziś Waszym priorytetem strategicznym? - Jakie tu największe wyzwania dla leadershipu?
WK: Nasza Firma pragnie i uwielbia rosnąć! Jest się czym chwalić. Rośniemy rok do roku 23%, rok kończymy w kwietniu, zrealizujemy 830 Milionów PLN. Komfort niewątpliwie odniósł sukces w kategorii jakościowego sprzedawcy podłóg. 4 lata temu wdrożyliśmy horyzontalną strategię produktową poszerzając naszą ofertę o łazienki, kuchnie i drzwi. Tym samym zwiększyliśmy rynek na jakim konkurujemy o Klienta z około 4 do 20 miliardów złotych. Tak potężny rynek jest błękitnym oceanem możliwości, który pozwala nam realizować nasze ambicje, implementować innowacyjne pomysły, skalować firmę. Naszą ambicją jest zbudowanie istotnej firmy na tym fantastycznym rynku. Firmy, która poprzez unikalny model biznesowy oferuje Klientowi unikalny w pełni komfortowy całościowy proces wykończenia i urządzenia mieszkania, od łazienki, przez sypialnię aż po salon z kuchnią.
Mamy duże aspiracje wzrostowe. I stale musimy przygotowywać naszą Organizację, aby za nimi nadążała. Wzrost to podróż, która wymaga ciągłego dostosowywania, optymalizacji i przygotowywania całej firmy do egzekucji celów wzrostowych. To nasz i mój priorytet strategiczny. - W tym roku bardzo intensywnie będziemy skupiali się na rozwoju organizacji naszego modelu franczyzowego, gdzie plany wzrostowe są szczególnie duże.
MF: Pytanie, jak wykorzystacie ten błękity ocean możliwości i jego potencjał w nowy skalowalny sposób, łącząc dotychczasowe sposoby działania z nowymi możliwościami? - Droga do odważnego wzrostu może przecież różnie wyglądać. Czasami firmy przejmują udziały w rynku, dokonując akwizycji, czasami chodzi o ekspansję na nowe rynki, czasami optymalizujemy core business, wykorzystując technologię do napędzania wzrostu. Inni poprawiają efektywność sprzedaży. - Jak ten wzrost ma się wydarzyć? – W jakim modelu? I jaki tu pomysł na strategię wzrostu?
WK: Komfort ma 3 główne lewary wzrostu: strategia produktowa, omnichannel i franczyza.
Po pierwsze to nasza strategia produktowa, która zakłada wejście na sąsiadujące części łańcucha wartości i sięgnięcie po rynek łazienek, podłóg, kuchni i drzwi. – Na każdym z tych rynków mamy perspektywy, dzięki unikalnym produktom, kompetencjom sprzedażowym i sklepom w formacie Komfort Home.
Drugim istotnym lewarem jest kanał online. – Nasi Klienci zawierają dziś 25% transakcji w online. To naprawdę świetny wynik, biorąc pod uwagę nasze kategorie produktowe. Nasz biznes jest już w pełni omnikanałowy, spłaciliśmy dług technologiczny i jesteśmy, w mojej ocenie, technologicznym liderem w tej części świata a transakcje zdalne, wiadomo, można istotnie szybciej skalować! Wciąż więc widzę olbrzymi potencjał dla nas we wzroście omnikanałowym. Tutaj pojawia się kwestia prawidłowej adaptacji generatywnej sztucznej inteligencji (gen AI). Musimy znaleźć odpowiedź na pytania które części firmy mogą na tym zyskać, jak AI może pomóc nam się skalować i jak nowe narzędzia zmienią naszą branżę. – To dzisiaj wyzwanie organizacyjne i procesowe.
Trzecim strategicznym bardzo ważnym dziś obszarem wzrostu jest rozwój geografii w modelu franczyzy. Komfort ma dzisiaj 160 sklepów. Potencjał sieci oceniam w naszym kraju na 250. Rozwój geograficzny realizujemy przede wszystkim w modelu franczyzy. Na 160 sklepów Komfort 70 jest prowadzonych przez Partnerów Franczyzowych. Ten model super nam się rozwija. To z czego jestem najbardziej dumny, to fakt, że dynamiczny rozwój transakcji omnikanałowych wspiera naszych Partnerów Franczyzowych – mamy to tak, ułożone, że online nie jest konkurencja dla franczyzy, a wspiera efektywność i atrakcyjność obsługi Klienta, jest narzędziem dla Franczyzobiorców. W modelu Komfort udało się więc połączyć – 60 tysięcy produktów w ofercie, omnikanałowy model obsługi Klienta i determinację, ambicję i przedsiębiorczość Partnerów Franczyzowych. Wszystkie te 3 elementy wzajemnie się wspierają, dzięki czemu nasi Partnerzy mogą realizować swoje ambicje zawodowe, Klienci mają unikalne doświadczenia zakupowe a Komfort rośnie w siłę!!!
MF: Jaki model franczyzy realizujecie dziś w rynku?
WK: Wdrożyliśmy nasz autorski program franczyzy depozytowej. Najbardziej istotnym elementem tego modelu jest pełna standaryzacja procesu obsługi Klienta. Nasi Partnerzy przystępujący odpowiadają tylko za lokal i zespół sprzedażowy. Całe wyposażenie sklepu, towar, technologię sprzedaży, logistykę, szkolenia produktowe i inne elementy organizacji i wyposażenia sklepu organizuje Komfort. Dzięki temu – nasz Partner może poświęcić się całkowicie procesowi obsługi Klienta dbając o jego końcową satysfakcję. Może wykorzystać do tego wszystkie zasoby Komfort – od samego sklepu i produktów w tym sklepie, przez 60 tysięcy indeksów dostępnych w sklepie online, naszych projektantów kuchni i łazienek online, Contact Center, logistykę czy ekipy montażowe. Nasz Partner dostaje więc sprawdzony model biznesowy, dostęp do rynku wyposażenia wnętrz, udział w omnikanałowym biznesie wspierający jego Klientów i całą technologię procesu obsługi Klienta. Jeśli dodam do tego naszą rozpoznawalną, znaną z jakości markę – to otrzymujemy unikalny model Partnerstwa.
MF: Ciekawy potencjał modelu na poziomie sklepu, na poziomie tego, jak chodzi tzw. unit franczyzowy. Pytanie, jak rozwijać Ludzi – Partnerów Franczyzowych w zakresie kompetencji zarządzania rozwojem biznesu, jak skalować w Sieci ten growth mindset – stan umysłu nastawiony na wzrost, aby franczyzobiorcy chcieli, potrafili skalować swoją działalność wewnątrz sieci i stale poprawiali swój wynik finansowy?
WK: Dobre pytanie, bo to jest właśnie strategiczna zmiana czy dalszy rozwój konceptu franczyzowego, którą planujemy na ten rok. Widzimy we franczyzie ogromny potencjał i nadajemy jej strategiczne znaczenie, zakładamy istotny wzrost udziału sklepów franczyzowych w obrotach naszej firmy. Nasza Organizacja Franczyzowa będzie się zmieniać, aby była lepiej przygotowana do wzrostu. Pracujemy teraz nad rozwiązaniami. – Chcemy ją tak ułożyć, aby organizacja Systemu Franczyzowego stała się dla nas sposobem konkurowania na rynku franczyzy. Chcemy i musimy konkurować Innowacją Franczyzy, skoro chcemy, aby franczyza stała się dla nas głównym sposobem tworzenia wartości.
Osobiście wierzę w siłę lokalności i bliskość relacji z Klientem – są to elementy krytyczne dla sukcesu organizacji handlowej. Wierzę też w naszą polską przedsiębiorczość. Nie jest tajemnicą, że Komfort konkuruje przede wszystkim z wielkimi zagranicznymi korporacjami – sklepami DIY. Sile ich agresywnego przekazu marketingowego przeciwstawiamy więc superjakościowe produkty, unikalne doznania zakupowe, lokalną przedsiębiorczość i omnikanałowy model biznesu. Wszystko to wyraża się w naszych sklepach franczyzowych.
MF: Przy tak rozumianej strategicznej roli franczyzy, zmieni się pewnie też rola Pana jako lidera w odniesieniu do franczyzy. Jak Pan dziś na to patrzy? Postawienie franczyzy w centrum swojej strategii to wyzwanie dla przywództwa. We franczyzie przywództwo realizuje się na poziomie franczyzodawcy i franczyzobiorcy. Aby przywództwo we franczyzie skutecznie działało, trzeba je skutecznie skalować, kaskadować na całą organizację franczyzową a przede wszystkim na franczyzobiorców. Na czym będziecie się skupiać jako Organizacja Franczyzowa, budując kulturę organizacyjną i wartości w sieci franczyzowej, aby każdy partner był przesiąknięty tym duchem leadershipu i budował wysoko performującą jednostkę franczyzową?
WK: Nadając franczyzie strategicznego znaczenia, zmieniamy, dostosowujemy Organizację Franczyzową. Wzrostowi ilościowemu musi towarzyszyć wzrost jakościowy. W małych organizacjach procesów pilnuje się bezpośrednio, jak organizacja rośnie, musi budować kompetencje procesowe, systemy informatyczne, procedury. Aby nasze sklepy franczyzowe mogły rosnąć i wygrywać na swoich lokalnych rynkach jako lider, muszę zadbać o prawidłowy rozwój kompetencji zarówno Partnera jak jego zespołu Pracowników. Obecnie w Komfort budujemy Akademię Franczyzy – platformę szeroko rozumianego rozwoju kompetencji zarządzania rozwojem biznesu – dedykowaną naszym Partnerom i ich Pracownikom. W ramach Akademii chcemy rozwijać kompetencje niezbędne do wygrywania na rynku. W strukturach rozproszonych najtrudniejsza jest transpozycja strategii firmy na jej faktyczną realizację w lokalnym sklepie. O Komforcie nie świadczy jego Zarząd, ale sprzedawca w sklepie i sposób w jaki obsługuje Klienta. To on musi afirmować naszą wizję świata i nasze wartości. Musi rozumieć zasady, którymi kieruje się Komfort i być ich wyznawcą. Musi podobnie jak my, rozumieć otaczający nas świat. Autentyczność wartości w organizacji jest w mojej ocenie krytycznym katalizatorem sukcesu. Wzrost udziału sklepów franczyzowych inspiruje nas więc do budowy kultury organizacyjnej w której cała nasza firma traktuje model franczyzowy jako element strategii wzrostu i tak pracuje, aby na poziomie pojedynczej transakcji w sklepie franczyzowym Klient wiedział, że to jest dobra transakcja. Skutkiem takiego podejście będzie jedność w sposobie myślenia naszych Partnerów, pełne zrozumienie naszych wartości i lokalne przywództwo naszych Partnerów, które będzie miało wpływ na ich sukces zawodowy i finansowy.
MF: Jakie tu wyzwania?
WK: Wyzwania w sieci franczyzowej różnią się tym, że musimy w swoim sposobie działania uwzględnić zdolności zarządcze i możliwości operacyjne franczyzobiorców, którzy są lokalnymi przedsiębiorcami. – Możesz mieć najlepszy model i świetną strategię, jako Operator Sieci, ale o sukcesie stanowi synergia modelu franczyzy i przedsiębiorczości franczyzobiorcy. Uruchomić tę przedsiębiorczość na ścieżce wzrostu, to wyzwanie.
Naszym priorytetem jest dziś zwinne dostarczanie narzędzi naszym Partnerom i powtarzalne, systemowe stymulowanie ich przedsiębiorczości, aby Ci mogli realizować swoje wzrosty na swoich lokalnych rynkach. Aby mogli je wygrać. Nasza budowana właśnie Akademia Franczyzy ma być odpowiedzią na te i inne wyzwania jakie będą się pojawiały w naszej zmiennej jak nigdy wcześniej rzeczywistości. Chcemy jak najlepiej wykorzystać efekt sieci, aby zarówno jako Sieć, jak i pojedyncze sklepy, realizować lepsze wyniki finansowe i rosnąć zyskownie.
MF: A ten swój leadership mindset to Pan jakoś kultywuje, aby go nie zgubić pod wpływem turbulencji rynkowych? Nikt nie jest doskonałym liderem od razu, to trudne sytuacje kształtują doskonałych liderów? Jak to u Pana wygląda?
WK: Powiem więcej… doskonały lider nie istnieje… ale prawdą jest, że nasze doświadczenia pomagają nam z czasem stawać się lepszymi. Ale najważniejsze cechy każdego przywódcy w mojej ocenie, to systematyczność, która z czasem każe otoczeniu Cię szanować, cierpliwość, bo rzeczy dobre wymagają czasu i ciągłe poczucie niepokoju, dzięki któremu trudniej Cię zaskoczyć.
Dziękuję za rozmowę Panie Wojciechu.
Rozmowę przeprowadziła:
Monika Ferreira
Founding Partner, Doradca Strategiczny w praktyce doradztwa I’GS In Good Strategy, Franczyza 2.0
Materiał sponsorowany przez I'GS In Good Strategy