Od dobrych kilku lat sygnał wysyłany przez kandydatów i pracowników jest jasny: chcemy firmy, która prowadzi autentyczne i długoterminowe działania świadczące o inkluzywnym podejściu, wobec otoczenia zewnętrznego (nie tylko CSR) i wewnętrznego.
Dojrzały rynek vs. dojrzała firma
Dojrzałość rynku w tym obszarze nie jest równoznaczna z podejmowaniem dojrzałych działań przez firmy. Pytanie, które powinna zadać sobie dzisiaj każda organizacja, to: na którym poziomie znajduje się w kontekście diversity & inclusion i szerzej, społecznego aspektu ESG (działania związane z ochroną środowiska, sprawami społecznymi i ładem korporacyjnym)?
Zdarza się, że dojrzałość organizacji w temacie inkluzywności jest mylona z fazą diagnozy i rozwoju. Firma po przeprowadzeniu kilku spotkań, na przykład ‘grup focusowych’ i/lub webinariów o różnorodności uznaje, że D&I został wdrożony. Ci, którzy są nieco bardziej zaawansowani w działaniach, tworzą stanowisko np. Diversity Managera i/lub nawet jednostkę dedykowaną działaniom D&I.
Zasadniczo są to bardzo dobre działania, niemniej mogą stać się przysłowiowym "wylaniem dziecka z kąpielą" jeśli umknie nam fakt związany z odpowiedzialnością za budowanie włączającego środowiska zawodowego. Każda zmiana wymaga zaangażowania każdego członka środowiska, którego ona dotyczy. Jeśli inkluzywność jest priorytetem dla działu HR, L&D lub innego odpowiedzialnego za jej wdrożenie, istnieje realne ryzyko, że mimo podejmowanych licznych działań w tym zakresie, pracownicy wszystkich szczebli i tak nie będą częścią tej zmiany. Stąd tak istotna jest rola liderów i menedżerów wszystkich stopni oraz włączenie D&I do strategii i adekwatnie do ich celów.
Te ostatnie dość często są utożsamiane ze wskaźnikiem, np. odsetka zatrudnionych kobiet w firmie czy luce płacowej w ogólnym rozrachunku przedsiębiorstwa.
Mierzenie postępów w takim podejściu mija się z celem, gdyż po pierwsze ogólne dane nie mówią nic o specyfice danej firmy, a w związku z tym o realnych wyzwania w zakresie inkluzywności, dyskryminacji czy innych czynników ryzyka. Po drugie, referowanie luki płacowej w ujęciu ogólnym i zestawianie jej z aktualnie publikowanymi danymi rynkowymi nie jest prawidłowe z uwagi na bardzo różne metody kalkulacji.
Transparentność i wielowymiarowość kluczem do inkluzywności
Przykładem tego, jak istotne jest szersze spojrzenie, wychodzące poza ogólne dane związane np. z prezentowaniem mierników w kontekście płci, jest obszar ‘gender pay gap’. Według zaktualizowanych danych Eurostatu i OECD gender pay gap, czyli zróżnicowanie wynagrodzenia ze względu na płeć, w Polsce wynosił w 2021 r. 5,4 proc., w 2020 r. 6,5 proc., a w 2019 r. 8,5 Proc..
Nie oznacza to, że luka na poziomie 5,4 proc. w pełni oddaje skalę tego zjawiska, jest raczej pokazaniem trendu. Dane Eurostatu, na których opieramy się jako PwC, mierzą różnicę w średnich godzinowych zarobkach wszystkich pracowników płci męskiej i żeńskiej dla wszystkich sektorów, oprócz rolnictwa i administracji publicznej. To tylko jeden ze stosowanych sposobów kalkulacji luki płacowej.
Alternatywnym sposobem, oddającym bardziej rzeczywistość w firmach, jest skorygowanie danych ogólnych poprzez uwzględnienie obiektywnych kryteriów, które obejmują wymogi związane z wykształceniem, wymogi zawodowe i szkoleniowe, umiejętności, wysiłek i odpowiedzialność, wykonywaną pracę oraz charakter wiążących się z nią zadań. Takie podejście znajdziemy m.in. w dyrektywie Equal Pay czy metodykach certyfikacji równości wynagrodzeń,np. Equal Salary Certification.
Aby odpowiednio dostosować regulacje prawne, potrzebne jest transparentne i indywidualne podejście organizacji do inkluzywności. Dobrym pierwszym krokiem ujawniającym potrzeby jest analiza potencjalnych czynników dyskryminujących w firmie, które zwiększają ryzyko występowania tego zjawiska w organizacji. Równie wartym podjęcia krokiem jest analiza nieuświadomionych uprzedzeń (ang. unconsious bias), które z kolei mogą wpływać na zarządzanie zespołami, poziom satysfakcji pracowników, angażowanie się pracowników w zadania i ich efektywność i inne, istotne z poziomu budowania partnerskiego środowiska zawodowego.
Organizacje potrzebują też zrozumieć jakiego rodzaju inkluzywność i różnorodność potrzebują - po to, aby polityka, którą wdraża (a która nierzadko jest ‘narzucana’ przez grupę/spółke - matkę), była dostosowana do kraju w którym prowadzona jest działalność oraz potrzeb społecznych, które bezpośrednio wpływają na preferencje pracowników i konsumentów.
Innym równie ważnym czynnikiem jest zadbanie o to, aby inkluzywność nie oznaczała tylko "równości płci". Gender equality jest tylko jednym z wyzwań, choć świetnie obrazującym od strony mierzalności i mentalności, jak złożona i długoterminowa jest praca nad zmianą. Mija 66 lat od pierwszego zapisu dotyczącego potrzeby równości płac między kobietami i mężczyznami (Traktat Rzymski z dnia 25.03.1957 r.), a transparentność wynagrodzeń, przekładająca się na likwidację luki płacowej, jest nadal wyzwaniem w wielu firmach.
Perspektywa pracownika lustrem dla liderów
Global Empowerment Index PwC pokazuje wyraźnie, że nie tylko istnieje znaczna luka w równouprawnieniu płci, ale dodatkowo wskazuje, że mężczyźni mają większe uprawnienia w miejscu pracy niż kobiety. Informacja ta jest ‘czerwoną lampką’ sygnalizującą potencjalną rozbieżność między podejmowanymi przez organizacje działaniami w zakresie inkluzywności a poczuciem pracowników, jeśli chodzi o doświadczanie zmian w tym obszarze.
Mężczyźni częściej niż kobiety twierdzili, że faktycznie czerpią korzyści w pracy jeśli chodzi o uczciwe wynagrodzenie, zadowolenie z pracy, możliwość bycia sobą i posiadanie zespołu, który dba o ich samopoczucie.
Największe luki w przypadku kobiet to sprawiedliwe wynagrodzenie (różnica 34 punktów), wybór: kiedy (różnica 27 punktów), gdzie (różnica 22 punktów) i jak (różnica 22 punktów) pracują, spełnianie się w pracy (różnica 20 punktów) i współpraca z menedżerem, który bierze pod uwagę twój punkt widzenia przy podejmowaniu decyzji (różnica 19 punktów).
Inkluzywność w bardzo dużym uproszczeniu można określić jako mentalność włączającą, która polega na przekonaniu, że każdy, jeśli tylko chce i może, ma prawo do korzystania z dostępnych możliwości społecznych. Jest to sposób myślenia polegający na uznaniu, że dana osoba może skorzystać z dostępnych możliwości a nie musi lub nie może czegoś zrobić, gdyż takie mamy indywidualne przekonanie. To umiejętność tworzenia środowiska, które daje przestrzeń pracownikowi na wyrażenie swoich indywidualnych możliwości. Kluczowym jest skupienie się na właściwych czynnikach, tj. potencjale i kompetencjach, gdyż to one dają szansę pracownikowi kontrybuowania w społeczność zawodową. Inne czynniki, tj. płeć, pochodzenie, wiek i inne podobne, choć ważne, m.in. z uwagi na kształtowanie indywidualnej tożsamości, nie są tymi, które decydują o możliwościach wnoszenia wartości budującej środowisko społeczne i zawodowe.
Stąd organizacja inkluzywna jest środowiskiem bardzo transparentnym, którego członkowie na każdym szczeblu mają poczucie, że z jednej strony przynależność jest determinowana przez mierzalne rezultaty ich pracy, z drugiej zaś, mają poczucie bycia w pewnego rodzaju dialogu z pracodawcą. Obie strony widzą siebie i słyszą, i adekwatnie do obustronnych możliwości i zobowiązań wynikających zarówno z formalnego aspektu współpracy (umowy), jak i wzajemnego zaufania, wychodzą sobie naprzeciw.
Zbudowanie bezpiecznej od strony psychologicznej przestrzeni i działania polegające na analizie potrzeb organizacji w tym zakresie, pierwsze kampanie D&I to dopiero pierwszy etap, który - aby mógł przynieść mierzalną wartość dla przedsiębiorstwa - musi zostać do pewnego stopnia sformalizowany, w postaci np. polityki D&I powiązanej z ogólną strategią przedsiębiorstwa.
Transparentność wynagrodzeń jako punkt wyjścia polityki D&I
Rok 2023 ma szansę stać się przełomem w transparentności płac. Dzięki porozumieniu Parlamentu Europejskiego i Rady Unii Europejskiej w sprawie przyjęcia dyrektywy o równości i przejrzystości wynagrodzeń, osiągniętym w styczniu br., pracodawcy będą zobowiązani m.in. do publicznego udostępniania danych o różnicach w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn. Nowa dyrektywa uwzględnia też wymóg wskazywania początkowego poziomu wynagrodzenia czy widełek płacowych już na etapie rekrutacji.
Nowe przepisy wpłyną na dwa obszary: przejrzystość wynagrodzeń oraz egzekwowanie prawa. Pracownicy i przyszli pracownicy uzyskają swobodne prawo do:
- Informacji nt. widełek wynagrodzeń oraz początkowego poziomu wynagrodzenia na etapie rekrutacji;
- informacji w zakresie kryteriów ustalania wynagrodzenia i rozwoju kariery;
- Informacji w zakresie ich indywidualnego poziomu wynagrodzenia;
- informacji na temat średniego poziomu wynagrodzenia pracowników wykonujących taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości.
Nowa dyrektywa, po wprowadzeniu do prawa krajowego, przewiduje, że do 2026 r. co najmniej 40 proc. stanowisk dyrektorów niewykonawczych w spółkach giełdowych powinny zajmować osoby płci niedostatecznie reprezentowanej.
Jeśli państwa członkowskie zdecydują o stosowaniu tych zasad zarówno do dyrektorów wykonawczych, jak i niewykonawczych, poziom docelowy na 2026 r. wyniesie 33 proc. wszystkich stanowisk dyrektorskich. Dodatkowo, zgodnie z projektem, pracodawcy raportujący lukę płacową wyższą niż 5 proc. będą zobowiązani do przeprowadzenia przeglądu wynagrodzeń.
Firmy zatrudniające powyżej 250 pracowników będą zobowiązane do:
- Upubliczniania danych związanych z luką płacową w swojej organizacji,
- Udostępniania informacji na temat różnic w wynagrodzeniach pracowników wykonujących taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości,
- Oceny wynagrodzeń w przypadkach, gdy w sprawozdaniu dotyczącym wynagrodzeń wykazano różnicę średniego wynagrodzenia w wysokości co najmniej 5 proc. między pracownikami płci żeńskiej i męskiej (wykonującymi taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości),
- Podjęcia środków zaradczych, jeśli wykazana różnica nie może być uzasadniona obiektywnymi czynnikami.
Dwa ostatnie mają być przeprowadzane we współpracy z przedstawicielami pracowników.
Nowe, szczegółowe regulacje, mimo konstruktywnego wpływu na rynek pracy, stanowią i przez dłuższy czas będą stanowić wyzwanie dla wielu firm. Samo wprowadzenie transparentności wynagrodzeń wymusi weryfikację polityk wynagradzania, awansu, ponowną analizę systemów motywacyjnych i premiowania. Ocena gotowości organizacji pod kątem możliwości wprowadzenia nowych przepisów, zidentyfikowanie luk proceduralnych, ‘wyprostowanie’ tego co nie działa, będzie konieczne. Pytanie, które zadają sobie osoby odpowiedzialne za wdrożenie to czy ich organizacja będzie w stanie samodzielnie ten proces przeprowadzić.
Wprowadzenie przejrzystości w obszarze wynagrodzeń nie wyrówna automatycznie różnicy w poziomach płac, ale na pewno nie warto czekać z działaniami do momentu wejścia w życie przepisów. Firmie, która nie zacznie przygotowań już dziś, trudno będzie spełnić wymogi regulacyjne. Odpowiedź na oczekiwania rynkowe i minimalizacja luki płacowej może już się rozpocząć, jeśli firmy na serio podejmą badanie ‘status quo’ w tym zakresie -poprzez rzetelną analizę wynagrodzeń, czynników ryzyka oraz odpowiedni monitoring wdrażanych zmian.
Autorkami artykułu są: Patrycja Załuska, ekspertka w zespole People & Organisation PwC Polska oraz Katarzyna Komorowska, partnerka PwC Polska, zespół People&Organisation PwC Polska.
Artykuł powstał w ramach merytorycznej współpracy Akademii Biznesu i PwC Polska.
