Poniższy artykuł został zainspirowany dyskusją na temat wprowadzania zmian w organizacji: czy należy zaczynać od wartości czy od wzmocnienia zaufania. Poniżej moje przemyślenia na ten temat bazowane na prawie już 30 letnim doświadczeniu w pracy z grupami z różnych kultur i krajów, w tym z zespołami korporacyjnymi w warunkach polskich.
Oto moje wnioski:
Wdrażanie wartości w przedsiębiorstwie to poważna i głęboka przemiana. Zanim to zrobimy, musimy być pewni że załoga jest na to gotowa. W warunkach Polskich, załogi są wyjątkowo rzadko gotowe na taką przemianę. Bardziej podstawowe rzeczy muszą być zaadresowane najpierw. Taką podstawową rzeczą i jednoczenie kluczowo potrzebną *dla większości naszych organizacji jest *zaufanie.
Jak zwiększyć zaufanie w organizacji w warunkach polskich? Niekoniecznie wprost, ogłaszając inicjatywę wzmocnienia zaufania wszystkim od razu, co mogłoby przejść na zachodzie, natomiast u nas może raczej zwiększyć podejrzenia pracowników, szczególnie kiedy poziom zaufania jest już niski. Nasza częsta odpowiedź to zacząć od początku, czyli od... rozwijania i wzmacniania liderów – w tym od głębszego zrozumienia przez nich co to znaczy mieć zaufanie, jak je zdobywać i utrzymywać.
src="http://static1.money.pl/i/h/252/art240636.jpg"/>W tym miejscu proponujemy zastosowanie naszego Modelu Przeprowadzania Zmian w Zespole (znanego również pod nazwą Piramidy Rozwoju Zespołu AfT). Początkowe 4 stopnie na nim to: zaufanie, otwartość, zrozumienie i współpraca. Łącznie nazywamy te stopnie ludzkimi czynnikami potrzebnymi do przeprowadzenia zmiany, reszta stopni to czynniki organizacyjne. Jak widać, aby przeprowadzić zmianę najpierw należy zadbać o te czynniki ludzkie. Pierwszym z nich jest zaufanie.
Dlaczego zaufanie? Model pokazuje, że bez pogłębienia zaufania nie jest możliwe pogłębienie otwartości, czyli rozmowy bardziej szczerej niż dotychczas. Jeśli do takiej, bardziej szczerej, rozmowy nie dochodzi, to nie ma również możliwości pogłębienia zrozumienia sytuacji oraz odczuć i postrzegania jej przez partnerów. Na tym polega rozmowa coachingowa – pogłębienie wiedzy lub odczucia sytuacji poprzez otwartą, szczerą rozmowę – i na tym zasadza się nasza metoda team – coachingowa.
Ze względu na naszą historię, wychowanie itd., narodowy poziom zaufania, jak również poziom zaufania do liderów w Polsce jest niski. Tak samo w biznesie mamy do czynienia z niskim poziomem zaufania – co utrudnia, lub wręcz uniemożliwia, wiele działań na polu zarządzania w organizacjach i pomiędzy organizacjami. Pierwszym zadaniem w kształceniu liderów jest więc pogłębienie ich umiejętności budowania zaufania, oraz poprzez to, odbudowanie wzajemnych kont zaufania pomiędzy ludźmi, zespołami i organizacjami.
Jak więc pogłębiamy umiejętność liderów do budowania zaufania wokół siebie i w sobie? Może to zabrzmieć dziwnie, ale, w polskich warunkach u większości ludzi musimy podnieść ich pewność siebie, lub innymi słowami, poszerzyć ich strefę komfortu. Każdy ma dziedziny w których może tą strefę poszerzyć, często nawet bardzo znacznie. Mówimy tu o „nieśmiałych” ale cennych talentach liderskich, jak również o mocno stojących na nogach dyrektorach naczelnych, którzy mają kłopoty z odwagą (tak odwagą!) w niektórych ważnych sytuacjach (np. w środowisku międzynarodowym).
Co ciekawe objawem niskiej pewności siebie i ograniczenia strefy komfortu jest również tzw „zbytnia pewność siebie” przechodząca często w stany arogancji, przemądrzania się, agresji i tym podobne – nadal często zdarzająca się w organizacjach i na pewno niezdrowa cecha. Ta cecha szefa wywołuje często psychologiczną reakcję „walki lub ucieczki” u pracownika i jest przyczyną wielu odejść ze względu na „niedopasowanie do charakteru szefa”. Odejścia spowodowane przez „niedobrego szefa” są wymieniane jako jeden z najczęstszych powodów odejść pracowników - poza tym, Ci którzy zostają w tym niekorzystnym polu emocjonalnym mają często znacznie obniżoną efektywność.
Zaufanie i powiązana z nim strefa komfortu lidera (oraz pracownika) – są więc czynnikami bardzo znaczącymi – niewiele się jednak na tym polu robi, głownie ze względu na brak odwagi i ekspertyzy wśród szkoleniowców i szefów – którzy sami często mają ograniczoną strefę komfortu i wolą poruszać się wśród zagadnień „bezpiecznych” i dobrze im znanych. Tak samo myśli wiele osób ze środowiska HR, bojąc się nieudanych, potencjalnie niebezpiecznych „eksperymentów psychologicznych”.
Na szczęście na rynku pojawiły się metody coachingu, team coachingu, experiential education i relationship systems które mogą być bardzo pomocne, i które my wykorzystujemy.
Z pozdrowieniami,
Jacek Skrzypczyński
Leadership & team coach
AdventureforThought.com