Do końca czerwca ma zakończyć się proces przejęcia VeloBanku, powstałego wskutek przymusowego przejęcia Getin Noble Banku Leszka Czarneckiego przez państwową instytucję - Bankowy Funduszy Gwarancyjny (BFG). Oczyszczony z kredytów frankowych i innych obciążających bilans aktywów bank sprzedano amerykańskiemu funduszowi Cerberus Capital Management LP. Mniejszościowymi udziałowcami wspierającymi tę transakcję zostali: Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju (EBOR) i International Finance Corporation (IFC) z Banku Światowego.
Karolina Wysota, money.pl: Gdy fundusz kupuje spółkę, to wiadomo, że będzie chciał ją sprzedać z zyskiem. Pytanie, kiedy i za ile?
Adam Marciniak, prezes VeloBanku: Nie wiem, jaki dokładnie horyzont inwestycyjny założył inwestor, ale zgodnie z wytycznymi Komisji Nadzoru Finansowego nie może być krótszy niż trzy lata. Natomiast ja spodziewam się wyjścia z inwestycji w ciągu 6-10 lat. Oczywiście decyzja będzie zależna od sytuacji na rynku. Przypomnę tylko, że w ostatnich latach nie było wielu przejęć w polskim sektorze bankowym, ze względu m.in. na: kredyty frankowe, wakacje kredytowe czy podatek bankowy - nieefektywny z punktu widzenia finansowania gospodarki, ponieważ bankom bardziej opłaca się kupować zwolnione z tego podatku papiery skarbowe, niż udzielać kredytów.
Jakie wyciąga pan wnioski?
Że polski sektor bankowy jest umiarkowanie atrakcyjny dla zagranicznych instytucji finansowych, co potwierdza fakt, że wiążące oferty kupna VeloBanku złożyły dwa fundusze inwestycyjne. Ze względu na duże ryzyko regulacyjne i prawne [klienci pozywają banki - przyp. red.] zagraniczne banki nie chcą inwestować w Polsce, natomiast polskie banki z tych samych względów są wyceniane często poniżej wartości satysfakcjonującej dla obu stron transakcji.
A może przyczyną braku chętnych na bank jest fakt, że wywłaszczony Leszek Czarnecki pozwał VeloBank i Skarb Państwa o prawie 1,5 mld zł?
Getin Noble Bank został przymusowo zrestrukturyzowany ze względu na bliską upadłość i konieczność ratowania depozytów klientów oraz ochronę zaufania do sektora bankowego. A co do zainteresowania sektorem bankowym, proszę zauważyć, że w ostatnich latach do Polski nie wszedł żaden poważny gracz instytucjonalny. A przyznam, że na taką ofertę również liczyliśmy w przypadku sprzedaży VeloBanku, oczyszczonego z ryzyk i dokapitalizowanego. Dla dużego, polskiego banku przejęcie dziesiątego pod względem działalności i wartego wówczas ok. 40 mld zł VeloBanku nie miałoby sensu, ponieważ o tyle duży bank urośnie w rok organicznie, natomiast potencjalna fuzja spowolniłaby tempo wzrostu.
Wróćmy do pierwszego pytania. Ile chce zarobić Cerberus na inwestycji w VeloBank?
W perspektywie sześcioletniej inwestor zwykle chce zarobić drugie tyle, ile zainwestował [VeloBank sprzedano za 1,075 mld zł - przyp. red.]. W ciągu kilku lat banki są w stanie zwiększyć skalę działalności od 30 do nawet 100 proc., licząc od bazowej sumy bilansowej. Zatem cel wydaje się realny, nie możemy jednak wykluczyć czynników, które mogą utrudnić jego osiągnięcie.
Na przykład jakich?
Różne rzeczy mogą się zdarzyć: stopy procentowe mogą spaść, banki mogą zostać obciążone kolejnym podatkiem - np. od nadzwyczajnych zysków, wojska rosyjskie mogą stanąć na naszej wschodniej granicy.
Załóżmy optymistyczny scenariusz. Jak bardzo bank planuje urosnąć pod skrzydłami Cerberusa?
Suma bilansowa VeloBanku wynosi obecnie 52 mld zł i nie jest to wartość, która pozwala nam spokojnie spać. Chcemy zwiększać udział w rynku organicznie poprzez sprzedaż kredytów, ubezpieczeń, produktów inwestycyjnych, leasing, ale nie wykluczamy akwizycji.
Z takim planem VeloBank nie będzie najtańszym bankiem dla klienta kredytowego. Drogie będzie też pozyskanie klientów. Getin z taką strategią źle skończył.
Niekoniecznie. Przez ostatnie 1,5 roku zgodnie z wytycznymi Komisji Europejskiej nie mogliśmy oferować najdroższych depozytów i najtańszych kredytów. Ściślej, pod tymi względami mogliśmy być co najwyżej trzecim bankiem na rynku, a mimo to udało się nam zwiększyć liczbę klientów o prawie 300 tys. oraz wartość aktywów z 36 do 52 mld zł, zwiększyliśmy też sprzedaż kredytów. To dowód na to, że cena nie jest najważniejsza, liczy się też jakość produktu i wiarygodność instytucji. Zapewniam, że nie będziemy najbardziej agresywnym bankiem na rynku.
Co konkretnie najlepiej sprzedaje się obecnie w banku?
Pożyczki gotówkowe. Sprzedajemy trzy razy więcej kredytów konsumpcyjnych niż rok wcześniej. Od stycznia tego roku udzielamy miesięcznie 150 mln zł finansowania klientom detalicznym. Od zera stworzyliśmy ofertę kredytów hipotecznych i miesięcznie udzielamy ich na łączną kwotę ok. 60 mln zł.
Oferujecie stałe czy zmienne oprocentowanie hipotek?
Stałe 5-letnie oprocentowanie, które następnie przechodzi w zmienną stopę procentową, zatem standardowe na polskim rynku. Na razie trzymamy się tej oferty, ponieważ rynek stóp procentowych nadal mocno się zmienia.
Dlaczego ponownie wchodzicie w leasing, skoro niedawno pozbyliście się tej części biznesu, wydzielając aktywa leasingowe do oddzielnej spółki PZA, której właścicielem jest państwowy BFG?
Gdyby BFG nie przeprowadził wydzielenia, nie sprzedałby banku. Mieliśmy w bilansie 7 mld zł długu stu tysięcy klientów, nad którymi nie mieliśmy żadnej kontroli, ponieważ bezpośredni kontakt z osobami spłacającymi raty leasingowe miała spółka VB Leasing, która wystawiała im faktury. Dług ten przejęliśmy razem z aktywami Getinu.
Spółka leasingowa sprzedała dług swoich klientów bankowi, ale nadal ich obsługiwała i przyjmowała na własny rachunek raty, które następnie przekazywała bankowi. Dlaczego tak?
To model, który pozwala pominąć ograniczenia dotyczące koncentracji. Chodzi o to, że przepisy nie pozwalają bankowi udzielić finansowania jednej firmie na zbyt wysoką kwotę łączną. Firma leasingowa nie była w stanie pozyskać finansowania od innych podmiotów. Dlatego sprzedaje się indywidualnie wierzytelności bankowi w dużej ilości i wtedy te ograniczenia nie działają. Precyzując, VB Leasing sprzedał Getinowi portfel wierzytelności o wartości 7 mld zł. Przejęliśmy go do VeloBanku. Jak się okazało, niektórzy klienci wpłacali raty na inne rachunki niż te wskazane w umowie, ponieważ VB Leasing wystawiał faktury z niewłaściwym numerem rachunku i tak powstała luka. Aby móc sprzedać VeloBank, BFG musiał wydzielić te aktywa do oddzielnej spółki PZA.
Czy istnieje rozwiązanie tego problemu bez szkody dla klientów?
VB Leasing musi porozumieć się z PZA co do kwoty zaległości i musi zwrócić te pieniądze.
Uruchomiliście sklep internetowy. Po co?
W ten sposób docieramy do większej grupy klientów, a obecnym oferujemy dodatkowe możliwości. Klienci detaliczni dostają niższe ceny, a dostawcy towarów i usług do VeloMarketu - preferencyjne warunki kredytowe.
Chwaliliście się wykorzystaniem sztucznej inteligencji w procesach obsługowych. Nie ma w tym ryzyka?
Wręcz przeciwnie, sztuczna inteligencja podnosi produktywność pracowników i poprawia jakość obsługi klientów. Pierwsze wdrożenia w naszym banku to dokładnie pokazują – obsługa wniosków kredytowych jest sprawniejsza i łatwiejsza dla doradców, a produkty na VeloMarkecie są opisywane i kategoryzowane przez GenAI. Zatem głównie zalety to mniej reklamacji i więcej sprzedaży.
Rozmawiała Karolina Wysota, dziennikarka money.pl
