![Brazylijski Embraer ma problem w USA. "I nie ma żadnych oznak zmiany" [WYWIAD]](https://v.wpimg.pl/ODUyZDAzYCU0Gyx3bgFtMHdDeC0oWGNmIFtgZm5Nd3AtVjwtLR89ISUWdCMzDz8lIgl0NC1VLjQ8Vix1bh4mNyUVOz1uHyImMB11JXVPeXFnQDlpdE4sJnhNaHMjV3d9YUp3diUcLnxgSz50chh_Zig)
Marcin Walków, money.pl: Embraer ogłosił wyniki finansowe. Jaki to był rok dla was, jako producenta samolotów?
Francis Gomes Neto, CEO Embraera: To są doskonałe wyniki, a ubiegły rok był dla nas spektakularny pod wieloma względami. Mieliśmy rekord sprzedaży, rekord przychodów i rekordową książkę zamówień.
Każda z naszych jednostek biznesowych wypadła bardzo dobrze pod względem sprzedaży. Całkowity współczynnik book-to-bill wyniósł 2,2 do 1. Oznacza to, że na każdy samolot, który dostarczyliśmy w 2024 r., sprzedaliśmy kolejne dwa. W przypadku prywatnych odrzutowców i biznesu obronnego te wskaźniki są jeszcze lepszy - wyniosły odpowiednio 2,7 oraz 3,3 do 1. W segmencie samolotów pasażerskich to 1,6 do 1. Ostatnie, ale nie mniej istotne, są usługi i wsparcie (services & support). Tu również zaliczyliśmy naprawdę dobry rok.
Wypracowaliśmy 6,4 mld dol. przychodów, Skorygowany EBIT wyniósł 708,2 mln dol., a marża 11,1 proc. Nawet jeśli wyłączymy wpływ ugody z Boeingiem, to wynik wyniósł 558,2 mln dol. oraz 8,8 proc. I drugi rok z rzędu zostaliśmy nominowani przez pracowników jako świetne miejsce pracy, co też jest dla nas bardzo ważne.
Dalsza część artykułu pod materiałem wideo
A jakich wyników spodziewacie się w 2025 r.?
Realizujemy strategię sprzed kilku lat, którą nazwaliśmy "Embraer 2025". Skupienie się na sprzedaży, na wydajności, zarządzaniu łańcuchem dostaw oraz na ludziach i kulturze firmy, pomogło nam przejść od kryzysu do sytuacji, w której jesteśmy dziś. Bo myślę, że 2025 r. będzie jeszcze lepszy.
Nasze wytyczne finansowe przewidują, że przychody wzrosną do 7-7,5 mld dol. przy większej liczbie dostaw. Spodziewamy się bardzo realistycznej marży, bo zdajemy sobie sprawę z ograniczeń, które nadal mamy w łańcuchu dostaw. Wdrożyliśmy w nim jednak nową strukturę, używamy nowoczesnych narzędzi cyfrowych i AI do monitorowania, co się w nim dzieje. Wprowadzamy zespoły kryzysowe, by ratować naszych dostawców w tarapatach i pomagać im tam, gdzie są "wąskie gardła".
Na 206 dostarczonych samolotów, maszyny pasażerskie stanowiły 73. Czy wyniki Embraera napędza głównie segment wojskowy?
Nie. Wszystkie jednostki biznesowe były zyskowne w ubiegłym roku. Jeśli porównać wkład w wypracowane zyski, najwięcej zarabiamy na usługach i wsparciu. Na drugim miejscu są prywatne odrzutowce.
Na poziomie wyników finansowych nie "mieszamy" sprzedaży samolotów i usług, które idą z nimi w parze. Gdyby to połączyć, to raportowane zyski z sektora Commercial Aviation byłyby dwukrotnie wyższe. Podkreślę: największa część zysków pochodzi z usług i wsparcia, z dobrym udziałem sektora komercyjnego i obronnościowego.
Jakie są perspektywy dla prywatnych odrzutowców i lotnictwa biznesowego? Sporo uwagi poświęca się emisjom CO2 generowanym przez latanie VIP-ów.
Myślę, że jest też wiele pozytywnych aspektów. Takich jak produktywność, wygoda, bezpieczeństwo. Klient nie musi jechać na duże lotnisko dwie-trzy godziny przed odlotem, aby przejść kontrolę bezpieczeństwa. Po prostu leci wtedy, kiedy chce.
Udział lotnictwa biznesowego w emisjach CO2 to zaledwie ułamek z jednego procenta. Dlatego jesteśmy bardzo optymistycznie nastawieni do tego, jak ten rynek będzie się rozwijał i inwestujemy w zwiększenie produkcji samolotów biznesowych w tym i kolejnych latach.
Embraer zdecydował się kolejny raz opóźnić program E175-E2. Prasa donosi, że to przez obowiązujące w USA regulacje Scope, które praktycznie wykluczyłyby go z rynku. Spodziewa się pan, że pod rządami Donalda Trumpa, USA zmienią zdanie?
Samolot E175-E2 pod względem zużycia paliwa, emitowania CO2 jest o wiele lepszy niż jego poprzednia generacja. Mówimy o oszczędnościach rzędu 30 proc. Ale ma cięższe silniki od tych poprzednich. Dlatego nie jest zgodny z klauzulą zakresu (ang. scope clause), czyli częścią umowy między liniami lotniczymi a związkami zawodowymi pilotów. I nie ma żadnych oznak jej zmiany w USA.
Dlatego moglibyśmy sprzedawać ten samolot na innych rynkach, ale największy wolumen tego typu samolotów jest właśnie w USA. Dlatego odroczyliśmy program o kolejne cztery lata. Co jednak zrobiliśmy? Inwestujemy w program E175-E1. Wprowadzamy nowe siedzenia i schowki na bagaż, lepsze systemy łączności dla pasażerów i oświetlenie, zmniejszyliśmy również spalanie o 6,4 proc. Ulepszamy go. Bo to koń pociągowy dla lotów regionalnych, których USA są największym rynkiem.
E175-E2 ma już za sobą pierwszy lot. Myślę, że potrzebujemy może kilku lat. Jeśli zobaczymy jakieś oznaki zmiany klauzuli w USA, podejmiemy projekt ponownie.
Wspomniał pan o 150 mln dol. ugody z Boeingiem, które zamykają historię zerwanych negocjacji w sprawie wielkiej fuzji. Jaka lekcja wypłynęła z niej, patrząc z perspektywy kilku lat?
Przede wszystkim, nie wystawimy już na sprzedaż żadnego działu Embraera (śmiech). Jesteśmy otwarci na partnerstwa, które mogą pomóc nam otworzyć nowe rynki dla Embraera, i takie, które mogą nam pomóc rozwijać nowe produkty. Ale w innym modelu biznesowym, nie tak, jak próbowaliśmy to zrobić wówczas. Zawsze podkreślam, że w tamtym czasie to był dobry pomysł, ale dowiedzieliśmy się, że nowa struktura przyniesie złożoność, która nie będzie zbyt korzystna dla naszych codziennych operacji.
Jedna z największych tajemnic rynku lotniczego to rabaty od cen katalogowych na nowe samoloty. Na jakie zniżki mogą liczyć linie lotnicze i leasingodawcy?
To powszechna praktyka w naszej branży. Jest cena katalogowa, ale na koniec dnia dochodzimy do ceny rynkowej. Ujmę to w ten sposób: staramy się być konkurencyjni w różnych segmentach i rozumieć konkurencję na poszczególnych rynkach.
Koniec końców, umowa musi być dobra dla klienta, i dla nas, prawda? W różnych segmentach działalności mamy różną rentowność. Gdy połączymy je wszystkie razem, to firma radzi sobie bardzo dobrze. Można powiedzieć, że jeden biznes pomaga drugiemu, aby amortyzować koszty stałe, poprawiać rentowność i maksymalizować wykorzystanie linii produkcyjnych.
Firma najwięcej zarabia na usługach i wsparciu. Czy w takim razie dziś bardziej opłaca się sprzedać samolot nawet nieco taniej, by więcej zarobić na usługach i wsparciu w cyklu jego życia?
Cenę samolotu, jak już powiedziałem, ustala rynek. Staramy się być konkurencyjni, ale nie lubimy sprzedawać samolotów poniżej kosztów. Chcemy mieć zdrowy biznes i dlatego działamy zgodnie z tym, co dzieje się na rynku.
Segment lotnictwa komercyjnego jest bardziej konkurencyjny. Dlatego ustalając cenę, wsłuchujemy się w oczekiwania klienta. Przedstawiamy cenę przez pryzmat korzyści, jakie może przynieść samolot. Na przykład wybór E195-E2, według naszych obliczeń, może przynieść LOT-owi prawie 1 mld dol. oszczędności w ciągu 15 lat, w porównaniu z samolotem konkurenta (nie uwzględniając kosztów nabycia) I to jest więcej niż cena zakupu.
Od początku roku obserwowaliśmy katastrofy lotnicze, wypadki i incydenty na całym świecie. Przykuły uwagę opinii publicznej. Co by pan odpowiedział pasażerowi na pytanie, czy latanie nadal jest najbezpieczniejszym środkiem transportu?
Nie mogę wypowiadać się za innych, ale my w Embraerze zawsze mówimy: bezpieczeństwo na pierwszym miejscu, jakość na pierwszym miejscu. To nasz priorytet numer jeden. Nie ma dla nas innych priorytetów, które byłyby ważniejsze niż bezpieczeństwo i jakość.
Jesteśmy bardzo dumni z naszej historii i osiągnięć. Każdego roku samoloty Embraer przewożą około 150 mln pasażerów. Raport z katastrofy naszego samolotu w Kazachstanie pokazał, że został on uszkodzony przez czynniki zewnętrzne. Samolot był sprawny.
Robimy wszystko, co w naszej mocy, by wszyscy nasi pracownicy, pamiętali, że bezpieczeństwo i jakość są kluczowe dla firmy. Traktujemy to naprawdę poważnie.
Rozmawiał Marcin Walków, dziennikarz i wydawca money.pl
