Marcin Łukasik, money.pl: Stwierdził pan w badaniu "Polski biznes w sytuacji pandemii", zrealizowanym przez ekspertów z Akademii Leona Koźmińskiego i Uniwersytetu Warszawskiego, że dziś odczucia menedżerów co do przyszłości są mozaiką, w której kryją się znużenie i przyzwyczajenie. Czy było tak od początku?
Prof. Krzysztof Obłój, Akademia Leona Koźmińskiego: Na początku była adrenalina. Wielu menedżerów reagowało strachem, ale też pewną satysfakcją. Stanęli bowiem wobec prawdziwego wyzwania. Na przykład menedżerowie, którzy mieli doświadczenia militarne, podchodzili do nowej sytuacji, jak do wojny biologicznej. Nie wiem, czy pan ma tego świadomość, ale niektóre firmy mają nawet protokoły działania przygotowane właśnie na takie sytuacje. Chodzi o założenie śluz, podział na części, których pracownicy nie mogą przekraczać, prace brygad w systemie zmianowym. Tak, podsumowując, wyglądał pierwszy okres – czyli strach i przygoda
Drugi okres to oczekiwanie na rychły koniec trwającej sytuacji. W pewnym sensie można to porównać do wojny światowej, która przecież miała trwać tylko trzy miesiące. Jest coś magicznego w tych 100 dniach. Później jednak pojawiły się strach i niepewność, ponieważ ludzie zrozumieli, że z gospodarką może nie być dobrze. Kolejne miesiące przyniosły frustrację, ale też oswojenie. Teraz do ludzi dotarło, że pandemia może trwać bardzo długo.
Tym bardziej że, jak zapowiedzieli rządzący, weszliśmy już w trzecią falę pandemii. Skoro część firm odczuwa już teraz znużenie i nie chce walczyć, to chyba nie wróży to niczego dobrego.
Paradoksalnie dla wielu firm pandemia była najlepszym czasem w ich historii. Ponieważ nawet jak komuś spadły obroty, to koszty spadły znacznie bardziej. Obecna sytuacja, którą można porównać do hibernacji, przyzwyczaiła firmy do życia na niskim poziomie kosztowym. I firmy wcale nie są skore do powrotu do poprzedniego poziomu. Możliwe, że gdy wróci normalność, wielu menedżerów ograniczy w firmach floty samochodowe i wyjazdy służbowe. Możliwe też, że w czasie pokryzysowym część osób doświadczy zwolnień. Idąc dalej, stracą na tym inne branże. Ograniczenie spotkań biznesowych to przecież mniejszy zysk dla hoteli i samolotów.
Do tego proszę zwrócić uwagę, że tak naprawdę wiele osób już dawno wróciło do pracy. I nie mam tu na myśli pracy zdalnej, ale pracę offline. Wszystko działa poza kilkoma segmentami: kinami, hotelami, transportem, eventami, miejscami, w których powstaje tłum. To, że wydaje nam się, że tak wiele firm nie działa, jest trochę skrzywieniem medialnym.
Problem jest w tych krajach, gdzie turystyka, transport i generalnie usługi stanowią istotny element gospodarki. A tam, gdzie mamy przaśną gospodarkę opartą na produkcji komponentów i wyrobów, to tam jest większa odporność. Proszę zauważyć, że czasem nienowoczesność gospodarki profituje.
Podsumowując, w końcu będziemy musieli wybudzić się z tego snu. Odhibernowanie gospodarki, które nadejdzie, nie musi jednak oznaczać powrotu do normalności, jaką znamy. Firmy będą funkcjonowały quasi-normalnie do momentu, gdy na nowo odczują potrzebę eksploracji.
Eksploracji, czyli czego?
Eksploracja polega na robieniu rzeczy nowych. To jeden z dwóch obszarów działalności biznesowej. Drugi to eksploatacja, czyli powielanie lub poprawianie tego, co już jest. Pandemia odcięła biznes od eksploracji. Spotkania przeszły od online'u, a relacji biznesowych nie buduje się w internecie. Trzeba się spotkać osobiście, pojechać na miejsce, zobaczyć wszystko na własne oczy. W ostatnim roku eksploracja ograniczyła się do jednej sfery, czyli medycyny i działalności okołomedycznej.
Chodzi o producentów płynów, maseczek i szczepionek. Poza tym cała eksploracja zamarła. Ciekawa zmiana zaszła też wewnątrz tej grupy. Niech pan przyjrzy się, kto stworzył szczepionki. Trzech największych graczy bigpharmy – GlaxoSmithKline, Sanofi i Merck – zawiodło. Sanofi twierdzi, że może wprowadzi coś w przyszłym roku, Merck zrezygnował z wyścigu. Nastąpiło przetasowanie rynku.
A czym może skutkować taka przewlekła eksploatacja? Jakie to może przynieść konsekwencje?
Nie jest łatwo oszacować w tym momencie konsekwencji długofalowych. Można się jednak spodziewać, że będą one raczej negatywne. Weźmy pod uwagę to, że większość firm została zahibernowana na rok. Hibernacja nie jest normalna dla firm. Biznes potrzebuje nowych relacji, możliwości, kontaktów z partnerami. Ten rok to wyciął. A to przekłada się nas wszystkich. Potrzeba nam nowych informacji, kroplówek rzeczy interesujących. Z tego żyją naukowcy, dziennikarze czy zwykli ludzie. Pandemia to wszystko zamroziła. Wszyscy powielają swoje rutyny.
Kolejną konsekwencją braku eksploracji jest to, że firmy starały się odpowiedzieć na pytanie, co jest kluczowe dla przetrwania i utrzymania rentowności. W związku z tym ograniczyły poziomy dywersyfikacji. Później przyjrzały się swoim relacjom biznesowym. Tu potwierdziło się stare przysłowie, że prawdziwych przyjaciół poznaje się w biedzie. Silne więzi zostały wzmocnione, a słabe zatarły się. Pandemia utrwaliła istniejące modele biznesowe, zmniejszyła innowacyjność i widzimy to także wyraźnie przez pryzmat bezprecedensowego spadku inwestycji przedsiębiorstw.
Wreszcie dowiedzieliśmy się też, co znaczy być liderem w trudnych czasach. I lider czasu pandemii jest trochę inny niż czasu rozwoju i koniunktury. Kluczowe stało się zachowanie spokoju i okazanie wsparcia tym, którzy gorzej to znoszą. Skończył się czas na wizje, pomysły i innowacje. Co do pracowników, zaczęto bardziej cenić ich za lojalność, oddanie i zaangażowanie niż kompetencje. Pandemia stała się generalnie dla firm i ludzi czasem pragmatyzmu.
